【正文】 個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標準供自評和他評使用。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準備。 　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。 　　此外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風度。 例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。 　　評價中心的目的是被測試者是否適宜擔任某項打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學習深造的人員進行評選考核。 　　西方管理學在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達到35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達70%。 　　美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。 　　績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組 ：管理人員（上級）、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。 　　第二是考核協(xié)調(diào)會議。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。 　　我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是 ：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點，有時還需對職務(wù)工資的變化適當給予補償。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。對這類崗位進行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。 （3） 業(yè)績考核 　　業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估。 （2） 提薪考核 　　提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。 人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 。 。 對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。 　　具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。 如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要求。 　　這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或班組的工作進度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定 ；當人力資源管理培訓工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓的具體需要和要求。 　　與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓練課的結(jié)業(yè)成績等。 （3） 績效評價 　　工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓、報酬和紀律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。 。 ③ 考核結(jié)果的計算。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。 （2） 整理績效考核效果 考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。 ③ 考核的資料來源?？己朔绞接屑泻头稚煞N。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。 　　一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。如果員工認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團隊精神進行分檔評價。 （3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度 　　為了達到考試的預(yù)期目標，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標準而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認定其可信度 ；同時應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。基層制度化的考績程序是：在被考績者進行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。 　　除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 （4） 結(jié)果公開原則 　　考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況。 （2） 嚴格原則 　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。當然，并不是所有的低績效都能通過訓練和開發(fā)克服的。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。 在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。 ④個體行為。 ②部門或群體的成效。 （2） 目標與考核的層次水平 　　績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預(yù)測員工的行為。 　　人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，因為經(jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。 　　最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績效增長、員工分紅和其他報酬方面的增長。在員工追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。 　　績效考核的目標主要包括開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標準。 　　因為績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。 ② 在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這比消極地指責與批評，效果會好得多。 2. 績效考核的作用 　　通過招聘、培訓、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務(wù)。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。 　　“績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。 　　身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。 　　“能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等?？冃Э己吮挥脕磉_到很多管理目標。通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。 第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效。 第一步，確定考核基礎(chǔ)。 　　人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。勞動人事心理學的一項任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。 　　現(xiàn)代勞動人事管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧?，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。 考核是一項非常細致的工作，必須嚴格按照一定的程序來進行。 第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點。所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。 　　績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源——企業(yè)員工的關(guān)鍵因素。 　　“德”主要包括思想作風、職業(yè)道德等方面。 　　工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務(wù)精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨；是否達到規(guī)定的出勤率?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機器的支配人。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責任心。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻直接相關(guān)。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。在實際工作中，可以從兩個方面運用考評手段： ① 在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對管理人員、員工的工作實績進行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求（如工齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。但嚴格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。 績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。首先，考核的標準要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立　　并同意此項考核標準，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。員工們想知道他們的上司（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。大體說來，績效考核的目標主要在于兩個方面：開發(fā)和評價。通常績效考核在兩個方面影響員工未來的報酬：從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個員工將得到高報酬的職位。這些職能的有效性可以部分地通過把員工的績效評價結(jié)果和他們申請工作時測驗結(jié)果進行比較來衡量。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓為目的考核和獎金分配為目的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機構(gòu)的確定也有區(qū)別。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標，如管理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。這種反饋使員工認識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來