【正文】 誤，如果產(chǎn)生了競爭或者如果下屬的依賴需求不被上司承認和接受，那么，教練和咨詢就失敗了。 Douglas T. Hall (November 1996), “Protean Careers of the 21st Century,” Academy of Management Executive, .在某些方法中，受培訓(xùn)者完成實際工作的一部分；因此，助手為在職者完成工作的其它部分。但是一些研究證據(jù)質(zhì)疑這些結(jié)論。（二）離職培訓(xùn) 有著最大的培訓(xùn)計劃的組織經(jīng)常使用離職培訓(xùn)。這種方法允許培訓(xùn)者的信息被傳播到許多地方，也可以為了受培訓(xùn)者的需要而經(jīng)常重復(fù)。 Kristine Ellis (September 2002), “Hot Value or Hot Air?” Training, pp. 6064互聯(lián)網(wǎng)提供了增加學(xué)習(xí)、鏈接資源和在組織內(nèi)外分享有價值的知識的途徑。用來管理討論郵件清單的程序討論組和虛擬學(xué)習(xí)校園是組織使用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在雇員中分享信息的一些方式。 “Multimedia Training in the Fortune 1000” (September 1996), Training, .人力資源評論中國工商銀行導(dǎo)入Elearning中國工商銀行是國內(nèi)企業(yè)中較早導(dǎo)入Elearning的企業(yè)。1999年底，一份關(guān)于Elearning的可行性報告擺到了工行領(lǐng)導(dǎo)的桌子上。未來，工行教育部準備向全行36個省級、400個地市級分支機構(gòu)全面推廣新培訓(xùn)平臺。這種方法不但難以保證時效、容易丟失知識信息，它的最大缺陷在于不能針對崗位需求制定，更不能滿足員工個人需求。摩托羅拉（Motorola）是把VR用作培訓(xùn)的公司的一個例子。沒有問題——他拿出他的膝上型計算機，接上電話線，一會兒就下載了有關(guān)電器用具的簡圖和技術(shù)參數(shù)。曼迪拉（Karen Mantyla）為描述新的培訓(xùn)者角色所使用的術(shù)語，Quiet Power 。當(dāng)談到使用高技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)，美國政府也被認為是創(chuàng)新潮流者。政府機構(gòu)通過政府教育和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)（Government Education and Training GETN）可以得到開發(fā)的課程、材料。T、福特汽車（Ford Motor Co.）、英特爾公司（Intel Corp.）和安泰人壽和災(zāi)害保險（Aetna Life amp。公司培訓(xùn)者現(xiàn)在的目標是發(fā)現(xiàn)、解釋和評價一大堆信息和技術(shù)上復(fù)雜的產(chǎn)品。北方電信（Northern Tele），一個通訊產(chǎn)品的開發(fā)者和Superscape，一個臺式計算機的VR工具的領(lǐng)先制造者，宣布了新的電話操縱臺服務(wù)員虛擬現(xiàn)實培訓(xùn)軟件的發(fā)布。通過使用模擬情境，在計算機屏幕或顯示器上可以看到虛擬模型。經(jīng)過詳細咨詢和交流，北大在線根據(jù)工行提高管理水平的需求，提供了管理類的“克服變革帶來的挑戰(zhàn)”課件、市場類的“創(chuàng)造市場攻勢”課件；又根據(jù)工行所處金融行業(yè)的特點，為其選配了“金融風(fēng)險管理（英文課）”、“財務(wù)報表的比率分析（英文課）”和“會計基礎(chǔ)”等課件。據(jù)工行教育部負責(zé)人介紹，到2002年5月，會有1萬人通過Elearning參加工行的培訓(xùn)。”Elearning成為工行這次取經(jīng)之旅的最大收獲?！杜嘤?xùn)》和芝加哥的全向技術(shù)咨詢集團公司（OmniTech Consulting Group Inc.）估計在《財富》1000家企業(yè)中有146家在使用基于多媒體的培訓(xùn)（MBT）。企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)是內(nèi)部的、專有的電子網(wǎng)絡(luò)，類似于互聯(lián)網(wǎng)。學(xué)習(xí)更加自發(fā)和更加個性化。有效的教室陳述用視聽教學(xué)的幫助補充了講座的不足，視聽教學(xué)的手段有黑板、幻燈片、實物模型。但是，由于開發(fā)中個體的差異和組織的報酬，離職開發(fā)計劃應(yīng)該在不能快速得到專門知識的組織中作為在職培訓(xùn)的補充。組織通常開發(fā)了職業(yè)計劃，它包括職能和地理上的調(diào)動。這種中間安排在不同的組織被貼上不同的標簽：助理替角、復(fù)合管理或管理學(xué)徒。經(jīng)過選擇的合適的委員會任務(wù)可以用作教練和咨詢的形式。 Ronald A. Heifetz and Marty Linsky (June 2002), “A Survival Guide for Leaders,” Harvard Business Review, .教練上司為經(jīng)理要做什么做了一個好榜樣。基于理論和研究，好像是較簡單的任務(wù)，如文字處理或文件歸檔，通過行為主義者的技術(shù)能夠被有效的學(xué)習(xí)。一些人贊同方法的綜合，而另外一些人則更喜歡人本主義者或行為主義者的技術(shù)。選擇的做出要基于要開發(fā)的經(jīng)理人數(shù)、每個經(jīng)理每種方法的相對成本、不同形式的開發(fā)材料的可獲得性（包括教員的能力）、雇員的相對學(xué)習(xí)效率。行動導(dǎo)向練習(xí)的一個例子是“拉開線”鋼索。如果與錄像方法聯(lián)合使用，模仿為開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力技能提供了一些希望。2. 角色扮演。大多數(shù)游戲的主要批評是關(guān)于決策制定的新奇性或反應(yīng)性的缺乏、開發(fā)和管理的成本、一些模型的不現(xiàn)實和許多參加者尋求贏得游戲的關(guān)鍵而不是集中精力作出好的決策的令人不安的趨勢。T）、孟山都（Monsanto）和聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide）的執(zhí)行者已經(jīng)使用了觀看玻璃為參加者提供了一幅他們管理風(fēng)格的圖片。例如，在一個游戲中，游戲者對一些事情做出決策，諸如產(chǎn)品的價格、原材料的購買、生產(chǎn)安排、借款、市場營銷和研發(fā)費用。給參加者材料（通常是備忘錄或要做的事情），這些材料包括一個特定的經(jīng)理所要處理的郵件、電子郵件和電話清單之類的典型項目。扮演者被要求假裝成情境中的焦點人物，并像那人那樣對刺激做出反應(yīng)。在事件方法中，最初僅僅給出一個問題的輪廓，學(xué)生被分配到一個角色，以這個角色來觀察事件。一個優(yōu)秀的教員能夠使每個人都參與到解決問題中。這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計劃（Professional Development Program PDP）的一部分。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。免費熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。 以為什么、如何、何時或哪里開始問問題。然后，你應(yīng)該通過以下的四個基本步驟對學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——（學(xué)習(xí)者的）準備 使學(xué)習(xí)者自由自在。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。作為一個警告的建議，培訓(xùn)者對理論、方法和表達方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個人放到培訓(xùn)者職位上之前。使用運營經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運用到工作中”這類常見的批評。但是，如果行為不能被確認，人們可能會問培訓(xùn)的原因是什么。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績效分析確認有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測量的培訓(xùn)目標是必不可少的。第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴大化來重新設(shè)計工作是最好的解決辦法。有三個問題需要回答：（1）關(guān)于績效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關(guān)這人的那個部分。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導(dǎo)我們行動的——我們“實踐中的理論”。它是一個可學(xué)習(xí)的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件——或生活——觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。彼得 Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon )。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, ., .1. 觀察雇員。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評估的部分。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計劃一、決定需求和目標管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表141所示。通過把時間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。這需要實踐和材料的重復(fù)。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個人必須要有些才能。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training amp。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、什么時候進行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個輪廓。需求評估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。然后把他拿給你的主管，他會仔細察看并會給你一切你所需要的額外信息。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。上崗引導(dǎo)如何運作 對于新雇員的上崗引導(dǎo)計劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補充有書面講義的陳述的正式安排。它把沃特新雇員必須了解組織對他們的現(xiàn)實期望，他們自己對工作的期望既不能太低也不能太高。2. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職對這些感覺作出反應(yīng)。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴重。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, 首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。工作小組經(jīng)濟條件/國內(nèi)的和國際的培訓(xùn)和開發(fā)人力資源規(guī)劃每一個對企業(yè)的成功都是重要的，每個也必須被用來使要得到的目標結(jié)果最優(yōu)。它要花時間來學(xué)會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。另外，培訓(xùn)和開發(fā)被設(shè)計來幫助一個人以良好績效的形式繼續(xù)作出積極貢獻。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際上擴大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。每次時間為3—5天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當(dāng)前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進行討論。l 解釋評估培訓(xùn)和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進行。l 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個星期。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項目來減少不必要的開支。你是知道的，在培訓(xùn)中．我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們在實際銷售工作中碰到了許多具體問題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討?！?第一節(jié) 培訓(xùn)和開發(fā)概述培訓(xùn)和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標理解的過程。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)。平等的雇傭機會利益和服務(wù)開發(fā)人力資源工會任務(wù)的性質(zhì)經(jīng)歷社會化的人會作出認知和情感的反應(yīng)。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。有效的上崗引導(dǎo)使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。但是，對于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準確。這個企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開始改進項目。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。下面明確的觀點對理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達成組織目標的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過程。展示培訓(xùn)和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來進行需求評估的方法。在一個組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計劃在另一個企業(yè)是否能成功？這些問題（目標）導(dǎo)致了不同的評價程序，用來檢查培訓(xùn)和開發(fā)完成了哪些目標、是否全部完成。如果受培訓(xùn)者沒有受到激勵，在培訓(xùn)計劃中他們獲得不到什么東西。4. 培訓(xùn)必須為實踐提供 需要時間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實盡可能的接近。學(xué)習(xí)型組織不會輕易的出現(xiàn)。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, .2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖143所示。培訓(xùn)的經(jīng)濟成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計劃必須被評估，來決定培訓(xùn)是否對組織目標的實現(xiàn)有具體的貢獻。做好工作需要的知識、技能和能力（K,S,A）要仔細的考慮。培訓(xùn)是在個體或小組層次上進行的。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper amp。、價值和花費是否值？人力資源評論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個要容易得多。這就是該書標題中的“第五項修煉”，它被挑選出來，是因為它構(gòu)成了其它四項修煉的基礎(chǔ)。我們都有心智模式。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認他或她能否做好所期望