【正文】 如果你允許她在交出設(shè)計(jì)的最后期限上有一定靈活性，她是否愿意因業(yè)務(wù)量較大而降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？同樣，在她的家庭辦公室內(nèi)可能沒(méi)有什么設(shè)備或是秘書(shū)，如果你公司為她提供一間有一些秘書(shū)服務(wù)的辦公室，她會(huì)看重這個(gè)條件嗎？她是否很看重能夠使用你公司的技術(shù)支持？如果為她提供了這些幫助，她是否會(huì)降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？她更愿意做一位獨(dú)立承包商還是成為你們公司的成員，哪怕只是兼職工作，或者只是在合同規(guī)定的期限 內(nèi)作為你們公司的一員？如果她渴望有朝一日領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)更大的圖形設(shè)計(jì)部門(mén)，你公司授予她一個(gè)正式的頭銜可能會(huì)使她感興趣。 對(duì)方更廣泛的商業(yè)目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們需要什么； 要想評(píng)估對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)，你必須對(duì)以下情況盡可能多地加以了解： 針對(duì)某一問(wèn)題或條款上的需要，你方在其它方面準(zhǔn)備付出多少交換條件？ 如果這個(gè)新工作更富于挑戰(zhàn)性，這對(duì)你有多重要？ 大力加 強(qiáng)你方的內(nèi)部能力，使你或你的公司減少對(duì)這一產(chǎn)品或服務(wù)的需求。 如果談判沒(méi)有達(dá)成什么協(xié)議，將你的替代方案列出一個(gè)清單。例如，如果你和對(duì)方就新工作的薪水進(jìn)行談判，你可能需要： 判斷談判是否取得成功取決于談判的結(jié)果而不是談判的過(guò)程。 6. 評(píng)估談判議案與雙方的利益。 過(guò)了一個(gè)月你方發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榈鼗鶈?wèn)題，最底層的地板正在下陷，墻壁也出現(xiàn)了裂縫。 象原先談判一樣一起討論該交易的根本原則和意圖，并且在受到影響的問(wèn)題或條款上達(dá)成一致意見(jiàn)； 通過(guò)了解涉及到的利益方、其各自的利益及他們影響這項(xiàng)交易的達(dá)成與執(zhí)行的力量而對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所預(yù)料或準(zhǔn)備。你將如何做出反應(yīng)呢？ 不要讓對(duì)方把你搞得心力交瘁。 向?qū)Ψ教峁┬畔r(shí)要謹(jǐn)慎小心。如果可能的話(huà)，爭(zhēng)取和一位不感情用事的人進(jìn)行談判。這個(gè)交易或爭(zhēng)論 對(duì)他意味著什么？他在其公司里的地位如何？他在談判所涉及的項(xiàng)目上是否有感情或職業(yè)上的投入？這個(gè)談判對(duì)手與你公司的談判歷史如何？當(dāng)對(duì)方生氣時(shí)要仔細(xì)傾聽(tīng)對(duì)方的發(fā)言、尋找對(duì)方生氣的線(xiàn)索。 建議讓中立的第三方或?qū)＜医槿?，并且提供客觀中立的指導(dǎo)意見(jiàn)。 然后，確定問(wèn)題所在。在你的頭腦中回憶一下已經(jīng)溝通過(guò)什么內(nèi)容，怎樣進(jìn)行溝通的，以及由誰(shuí)進(jìn)行的。雙方的文化有什么不同？這種差異是否解釋了你所遇到的這種問(wèn)題？ 或者，你可能不會(huì)抓住這家意大利公司在效率和生產(chǎn)方面的問(wèn)題。一位女律師和男律師將會(huì)更相似，而與一位女音樂(lè)家的相似之處則較少。聯(lián)盟的雙方都有其各自不同的原因來(lái)結(jié)成聯(lián)盟反對(duì)商業(yè)街的建設(shè)。 確信后期交易在金錢(qián)和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的 (大多數(shù)談判方不會(huì)因?yàn)椴宦男邢鄬?duì)不重要的條款而冒險(xiǎn)犧牲自己 )。 初期階段的交易使談判各方相互熟悉對(duì)方的交流風(fēng)格和談判方式。 你的權(quán)限是否僅限于資金方面，而在其它與財(cái)務(wù)無(wú)明顯關(guān)系的創(chuàng)造性方案上沒(méi)有什么權(quán)限？ 對(duì)方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？ (我們承認(rèn)，這種信息可能很難獲得，但是卻值得打聽(tīng)。 如果沒(méi)有變動(dòng)空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。如果在談判中對(duì)方人員沒(méi)有最終的決策權(quán)，那么就可以將其看作為談判承諾留出余地。 與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點(diǎn)： 縱向和橫向的聯(lián)系。 查詢(xún)可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物； 如果你方的談判協(xié)議最佳替代方案是合理的，你方就可以使談判協(xié)議對(duì)自己更為有利。 影 響 力 的 真 正 源 泉 談判桌外的影響力常常不能轉(zhuǎn)化為談判桌上的影響力。 盡可能多地了解對(duì)方的情況和意向，包括他們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這一交易、對(duì)方真正的利益和商業(yè)局限性何在、在討論的問(wèn)題和選擇方案中對(duì)方喜歡哪一個(gè)，以及對(duì)方擁有哪些可以滿(mǎn)足你方利益的能力或資源可以寫(xiě)進(jìn)談判協(xié)議中。而且談判雙方常常高度重視創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)和雙方之間的良好關(guān)系。 在珍視長(zhǎng)期關(guān)系的商業(yè)伙 伴或合資方之間； 充分利用你所了解的對(duì)方的情況來(lái)確定你方的第一次報(bào)價(jià)或要求。第一個(gè)提出的報(bào)價(jià)是一個(gè)強(qiáng)有力的心理定位，它決定著討價(jià)還價(jià)的范圍。一方多一元就意味著另外一方少得一元。出于加強(qiáng)理解的目的，我們現(xiàn)在分別解釋這兩種談判形式。 在本主題中你將學(xué)習(xí)如何辨別那些能夠幫助你獲得談判成功的信息資料、怎樣和談判對(duì)手達(dá)到一體化或雙贏結(jié)果，以及什么時(shí)候應(yīng)該撤出談判。光波有限公司是一個(gè)非常重要的客戶(hù)。艾麗絲還是愿意讓喬斯在她的公司中工作，但是她對(duì)喬斯不斷增長(zhǎng)的欲望越來(lái)越不耐煩。幸運(yùn)的是，業(yè)主也不知道這些承租人愿意為繼續(xù)留下來(lái)而支付多高的租金 。 案例：你會(huì)怎么做？ 大搬家 當(dāng)內(nèi)森檢查電話(huà)錄音時(shí)，他聽(tīng)到了辦公室停車(chē)場(chǎng)開(kāi)發(fā)商羅恩留下的信息。如果你沒(méi)有這個(gè)變動(dòng)幅度，你就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這是你的最佳報(bào)價(jià)或提議。這一戰(zhàn)術(shù)包括談判雙方共同追求的利益和目標(biāo)。當(dāng)某一交易處于這樣一種狀態(tài)，即一方利益的增長(zhǎng)總是不可避免地導(dǎo)致另一方利益的減少，我們就可以說(shuō)它處于帕累托理想狀態(tài)。談判的前后關(guān)系允許談判各方根據(jù)后續(xù)表現(xiàn)和連續(xù)不斷的信息交流進(jìn)行談判。 忍耐 (Forbearance)：指面對(duì)談判對(duì)手的要求不是馬上讓步，而是拖延一下。 談判協(xié)議最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)： BATNA 是英文“談判協(xié)議最佳替代方案”的縮略語(yǔ)。賣(mài)主決定的保留價(jià)格為 $250,000(并且希望賣(mài)價(jià)越高越好 )。 例如，如果你與一家潛在客戶(hù)談判一樁為期一個(gè)月的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，你的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)可能就是將這個(gè)月花在為其他潛在客戶(hù)準(zhǔn)備營(yíng)銷(xiāo)材料上，這樣做可能會(huì)給你帶來(lái)更多的利潤(rùn)。但是，只有在你沒(méi)有更好的選擇時(shí)，談判結(jié)果才會(huì)對(duì)你有 益。如果談判通常所涉及的資金、問(wèn)題和感情因素不變，即使是在談判技巧上有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，你也能最終得到相當(dāng)可觀的回報(bào)。 在建立這個(gè)談判框架時(shí)，有三個(gè)概念是非常重要的：談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)、保留價(jià)格 (Reservation Price)和可能達(dá)成協(xié)議的空間 (ZOPA)。談判各方的保留價(jià)格決定著可達(dá)成協(xié)議的空間 (ZOPA)的界限，該空間 (ZOPA)存在于談判各方的保留價(jià)格限度相互重疊的區(qū)域內(nèi)。這個(gè)結(jié)果的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)為“帕累托理想值” (Pareto Optimality)。 最后期限 (Deadlining)：銷(xiāo)售或其它談判中使用的戰(zhàn)術(shù)，即其中一方設(shè)定一個(gè)期限，如果另外一方 (或是顧 客 )在此期限內(nèi)不能滿(mǎn)足某些條件，所承諾的優(yōu)惠將被取消。這種談判與只有兩方的談判有很大的不同。此時(shí)他們要努力辨別何時(shí)有利益沖突而需要展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)應(yīng)通過(guò)交換信息創(chuàng)造價(jià)值，從而使各方共同受益。 保留價(jià)格 /免談價(jià)格 (Reservation Price/Walkaway)：在談判中，一方所能接受的最低條件或價(jià)格。銷(xiāo)售談判中經(jīng)常使用這一戰(zhàn)術(shù)。例如，當(dāng)出售一幢 房屋時(shí)，雙方都想在對(duì)方受損的條件下獲得最大的利益。 公司租房的契約快到續(xù)簽的時(shí)間了，可是業(yè)主要求他們將來(lái)支付的房屋租金幾乎是現(xiàn)在的三倍。到目前為止，她已經(jīng)給了他很高的工資并且還在不斷提高，增加了額外的度假時(shí)間，并且增加了他在公司里的股份。 里馬向里克保證說(shuō)：這個(gè)客戶(hù)的前景很好，他將給我們提供很多工作和商業(yè)機(jī)會(huì)。但是，談判是生活中必不可少的。 一體化或雙贏談判：在這種談判中，談判各方通過(guò)采取合作的方式獲取最大利益，并且在協(xié)議中將他們的利益結(jié)合在一起。合作和透露你方的信息只能給你方帶來(lái)?yè)p失。 同樣，關(guān)系和名譽(yù)在這種談判中毫不相關(guān)，談判雙方都不愿意拿他們和對(duì)方的關(guān)系做交易。 參見(jiàn) 步驟 二、一體化或雙贏談判 在商業(yè)活動(dòng)中，人們基本上在以下場(chǎng)合更經(jīng)常使用一體化談判： 同意給談判一方更多的好處并不會(huì)造成另外一方失去什么利益，談判一方在協(xié)議中堅(jiān)持或贏得他們所需要的利益不會(huì)削弱另外一方在協(xié)議中堅(jiān)持或贏得其同樣多利益的能力?？紤]并且告訴對(duì)方你方所擁有的或許能夠滿(mǎn)足對(duì)方需要的額外能力與資源。這樣所導(dǎo)致的緊張關(guān)系就稱(chēng)為“談判者的兩難困境”。 在現(xiàn)實(shí)工作中，公司經(jīng)理需要滿(mǎn)足其最后期限或是其它目標(biāo)，這常常使其受到最小的供貨商或分包商的控制，這些供貨商或分包商往往能解決經(jīng)理所面臨的問(wèn)題。然而，有時(shí)候?qū)Ψ降恼勁袇f(xié)議最佳替代方案 (BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。 信息 信息 知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。與此相反，如果你和對(duì)方發(fā)展了良好的關(guān)系，對(duì)方的談判人員就很難一走了之。 權(quán) 威 —— 對(duì) 方 的 和 你 方 的 經(jīng)驗(yàn)告訴我們：你應(yīng)該堅(jiān)持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。 實(shí)際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權(quán)的人進(jìn)行談判。 他或她在這家公司工作的時(shí)間長(zhǎng)度。例如： 在多階段交易的后期，違約可能性很大，