【正文】 順序是指課程內(nèi)容在垂直方向上的組織 范圍是指課程內(nèi)容在水平方向上的安排(三)課程教材(四)教學模式(五)教學策略 (六)課程評價 [方法有定性、定量 重點放在定量可觀察到行為](七)教學組織八)課程時問 提高時間的利用率三個途徑：A、巧妙地配置有限的課程時間 B、使學員積極地參與學習活動 C、科學地安排課后作業(yè) (九)課程空間 課程空間主要指教室，以及其他可以利用的場所，如圖書館、實驗室、藝術(shù)室、研討室，甚至運動場等。2．確定具體項目的子目標3．分配培訓資源4．進行綜合平衡 [五平衡]9．試驗驗證l 目標。7．設(shè)計培訓方法l 目標。5．描述培訓目標 (事中)l 目標。3．工作任務(wù)分析l 目標。二、制定培訓規(guī)劃的要求（多選）A、系統(tǒng)性B、標準化 [確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范]★C、有效性 有效性就是要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出A、可靠性 B、針對性C、相關(guān)性 D、高效性等四個方面的基本特點D、普遍性 [必須適應(yīng)不同的工作任務(wù)、不同的培訓對象和不同的培訓需要]【能力要求】一、企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本步驟（4+4+1）制定培訓規(guī)劃時，一般應(yīng)按照以下步驟進行：1．培訓需求分析 (事前)l 目標。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。(二)兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。人數(shù)太多，在規(guī)定時間內(nèi)達不成一致意見。3．確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù) (三)編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領(lǐng)導小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論 (2)情境性討論2．根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論 (2)指定角色的小組討論四、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點(一)優(yōu)點1．具有生動的人際互動效應(yīng) [適用于人際溝通的崗位員工的選拔]2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點 5．測評效率高無領(lǐng)導小組討論同時對多名被評價者進行考察。5．根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人。4．將測評結(jié)果進行綜合，做選拔性素質(zhì)表。與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。 4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)達到的素質(zhì)要求和水平。六個知識測評層次是：1．知識 2．理解 4．分析 5．綜合 6．評價六個層次在測評試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，結(jié)合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次，記憶、理解、應(yīng)用八、能力測評A、一般能力測評 B、特殊能力測評 C、創(chuàng)造力測評D、學習能力測評 [最簡單有效的是心理測驗，應(yīng)用形式是筆試](1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。(1)測評內(nèi)容測評內(nèi)容的正確選擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。等級順序明確的字詞等級與等級之間的級差應(yīng)該具有順序關(guān)系，最好還要有等距關(guān)系。(三)順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化屬于深層次的量化，可以看做是二次量化。(四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)（里）與績效（表）互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。2．結(jié)果要求有較高的信度與效度。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務(wù)分解第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的基本原理(一)個體差異原理 員工測評的對象是人的素質(zhì)員工測評的基本假設(shè)認為，人的素質(zhì)是有差異的A、這種差異是客觀存在的；不為意志所轉(zhuǎn)移的；B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。技能清單的設(shè)計應(yīng)針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選]A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；B、介紹員工技術(shù)能力、責任、學歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 [現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。運用灰色系統(tǒng)進行預(yù)測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān)。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。1．第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。在預(yù)測學中，一般應(yīng)用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關(guān)性原理 C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標與依據(jù)指標(一)對象指標對象指標是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標。2．競爭五要素分析法（五力模型） 美國人邁克爾B、提高組織的競爭力。(三)人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源的供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。(二)人員需求計劃預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。 (二)廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1．人員培訓開發(fā)計劃人員培訓計劃的具體內(nèi)容包括：A、受訓人員的數(shù)量；B、培訓的目標；C、培訓的方式方法；D、培訓的內(nèi)容；E、培訓費用的預(yù)算等。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例結(jié)論：任何一個整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結(jié)構(gòu)變革方案1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào) (二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。阻力較小。(3)職能的性質(zhì)及類別?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步） (一)組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 （現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。這種結(jié)構(gòu)模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是 按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。這是一條最基本的原則。韋伯 亨利第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。法約爾；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。2者相輔相成，是矛盾的統(tǒng)一。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導。(五)企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體， 2．企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖(1)依托型組織職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)又稱依附型組織職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。缺點：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。簡單（直線）。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：A、工作崗位說明書。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。(2)爆破式變革。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）A、擬定目標階段。3．為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。2．員工薪酬激勵計劃3．員工績效管理計劃4．其他計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 (四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）A、從組織的目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；B、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。進行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。波特提出以下五項分析（多選）：A、對新加入競爭者的分析 B、對競爭策略的分析C、對自己產(chǎn)品替代品的分析 D、對顧客群的分析E、對供應(yīng)商的分析(三)崗位分類1．企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員） 2．企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（行政管理人員） (四)資料采集與初步處理1．數(shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計相應(yīng)的．調(diào)查表。 (二)依據(jù)指標[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標]依據(jù)指標也就是影響需求預(yù)測的變量因素。[專家來源廣泛]在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點：A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持B、做出比較準確的預(yù)測。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。(四)回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。(七)生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： (八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。2．管理才能清單。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(二)工作差異原理 員工測評的另一個假設(shè)是，不同的職位具有差異性。三、員工素質(zhì)測評的主要原則 [5個相結(jié)合的原則] (一)客觀測評與主觀測評相結(jié)合客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)具體體現(xiàn)在： (二)定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中來驗證素質(zhì)。等距量化則比順序量化更進一步A、它不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關(guān)系B、任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等C、等距離化可以使素質(zhì)測評對象進行差距大小的比較比例量化又比等距量化更進一步A、不但要求素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系B、比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎(chǔ)上進行C、比例量化可以使素質(zhì)測評對象進行差異比例程度的比較(四)當量量化 [解決綜合問題]當量量化實際上也是A、近似的等值技術(shù)B、當量量化常常是一種主觀量化形式C、其作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合五、素質(zhì)測評標準