【正文】 順序是指課程內(nèi)容在垂直方向上的組織 范圍是指課程內(nèi)容在水平方向上的安排(三)課程教材(四)教學(xué)模式(五)教學(xué)策略 (六)課程評價(jià) [方法有定性、定量 重點(diǎn)放在定量可觀察到行為](七)教學(xué)組織八)課程時(shí)問 提高時(shí)間的利用率三個(gè)途徑：A、巧妙地配置有限的課程時(shí)間 B、使學(xué)員積極地參與學(xué)習(xí)活動(dòng) C、科學(xué)地安排課后作業(yè) (九)課程空間 課程空間主要指教室，以及其他可以利用的場所，如圖書館、實(shí)驗(yàn)室、藝術(shù)室、研討室，甚至運(yùn)動(dòng)場等。2．確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)3．分配培訓(xùn)資源4．進(jìn)行綜合平衡 [五平衡]9．試驗(yàn)驗(yàn)證l 目標(biāo)。7．設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法l 目標(biāo)。5．描述培訓(xùn)目標(biāo) (事中)l 目標(biāo)。3．工作任務(wù)分析l 目標(biāo)。二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求（多選）A、系統(tǒng)性B、標(biāo)準(zhǔn)化 [確立并執(zhí)行正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范]★C、有效性 有效性就是要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出A、可靠性 B、針對性C、相關(guān)性 D、高效性等四個(gè)方面的基本特點(diǎn)D、普遍性 [必須適應(yīng)不同的工作任務(wù)、不同的培訓(xùn)對象和不同的培訓(xùn)需要]【能力要求】一、企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟（4+4+1）制定培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，一般應(yīng)按照以下步驟進(jìn)行：1．培訓(xùn)需求分析 (事前)l 目標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時(shí)，更多地會(huì)選擇使用這兩類問題。(二)兩難式問題主要用于考察被評價(jià)者分析問題的能力、語言表達(dá)能力及影響力。人數(shù)太多，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)不成一致意見。3．確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù) (三)編制計(jì)時(shí)表計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論 (2)情境性討論2．根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論 (2)指定角色的小組討論四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)(一)優(yōu)點(diǎn)1．具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng) [適用于人際溝通的崗位員工的選拔]2．能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng) 3．討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià)4．被評價(jià)者難以掩飾自己的特點(diǎn) 5．測評效率高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論同時(shí)對多名被評價(jià)者進(jìn)行考察。5．根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人。4．將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，做選拔性素質(zhì)表。與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。 4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。以此種標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)達(dá)到的素質(zhì)要求和水平。六個(gè)知識測評層次是：1．知識 2．理解 4．分析 5．綜合 6．評價(jià)六個(gè)層次在測評試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布我國測評專家根據(jù)布盧姆的認(rèn)知目標(biāo)六層次，結(jié)合我國知識測評實(shí)踐，提出了知識測評的三個(gè)層次，記憶、理解、應(yīng)用八、能力測評A、一般能力測評 B、特殊能力測評 C、創(chuàng)造力測評D、學(xué)習(xí)能力測評 [最簡單有效的是心理測驗(yàn)，應(yīng)用形式是筆試](1)堅(jiān)持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨(dú)立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗(yàn)；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風(fēng)正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。(1)測評內(nèi)容測評內(nèi)容的正確選擇與規(guī)定，是實(shí)現(xiàn)測評目的的重要手段。等級順序明確的字詞等級與等級之間的級差應(yīng)該具有順序關(guān)系，最好還要有等距關(guān)系。(三)順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化屬于深層次的量化，可以看做是二次量化。(四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)（里）與績效（表）互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實(shí)證明。2．結(jié)果要求有較高的信度與效度。6．減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平7．任務(wù)分解第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的基本原理(一)個(gè)體差異原理 員工測評的對象是人的素質(zhì)員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為，人的素質(zhì)是有差異的A、這種差異是客觀存在的；不為意志所轉(zhuǎn)移的；B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會(huì)因素C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。技能清單的設(shè)計(jì)應(yīng)針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選]A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等；B、介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價(jià)；D、對員工最近一次的客觀評價(jià)，尤其對工作表現(xiàn)的評價(jià)?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 [現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會(huì)影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長短，以及外推時(shí)間的長短密切有關(guān)。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。1．第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關(guān)性原理 C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)(一)對象指標(biāo)對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。2．競爭五要素分析法（五力模型） 美國人邁克爾B、提高組織的競爭力。(三)人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源的供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。(二)人員需求計(jì)劃預(yù)測人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。 (二)廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員計(jì)劃之外，還包括：1．人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：A、受訓(xùn)人員的數(shù)量；B、培訓(xùn)的目標(biāo)；C、培訓(xùn)的方式方法；D、培訓(xùn)的內(nèi)容；E、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例結(jié)論：任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整需要有一個(gè)過渡期，不可能一蹴而就【注意事項(xiàng)】對組織結(jié)構(gòu)變革方案1．要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀2．盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào) (二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。阻力較小。(3)職能的性質(zhì)及類別?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步） (一)組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 （現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點(diǎn)：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。4．將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。這種結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是 按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動(dòng)下級積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。這是一條最基本的原則。韋伯 亨利第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。法約爾；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。2者相輔相成，是矛盾的統(tǒng)一。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。(五)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體， 2．企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖(1)依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)：A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，B、管理費(fèi)用較多。簡單（直線）。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：A、工作崗位說明書。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。(2)爆破式變革。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）A、擬定目標(biāo)階段。3．為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。2．員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3．員工績效管理計(jì)劃4．其他計(jì)劃其他計(jì)劃包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動(dòng)服務(wù)的。人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃。 (四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）A、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；B、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益（個(gè)人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。進(jìn)行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力。波特提出以下五項(xiàng)分析（多選）：A、對新加入競爭者的分析 B、對競爭策略的分析C、對自己產(chǎn)品替代品的分析 D、對顧客群的分析E、對供應(yīng)商的分析(三)崗位分類1．企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員） 2．企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（行政管理人員） (四)資料采集與初步處理1．?dāng)?shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的．調(diào)查表。 (二)依據(jù)指標(biāo)[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)]依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。[專家來源廣泛]在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點(diǎn)：A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持B、做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。(四)回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。(七)生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： (八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律。(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。2．管理才能清單。5．制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。(二)工作差異原理 員工測評的另一個(gè)假設(shè)是，不同的職位具有差異性。三、員工素質(zhì)測評的主要原則 [5個(gè)相結(jié)合的原則] (一)客觀測評與主觀測評相結(jié)合客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)具體體現(xiàn)在： (二)定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗(yàn)判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中來驗(yàn)證素質(zhì)。等距量化則比順序量化更進(jìn)一步A、它不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)系B、任何兩個(gè)素質(zhì)測評對象間的差異相等C、等距離化可以使素質(zhì)測評對象進(jìn)行差距大小的比較比例量化又比等距量化更進(jìn)一步A、不但要求素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系B、比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎(chǔ)上進(jìn)行C、比例量化可以使素質(zhì)測評對象進(jìn)行差異比例程度的比較(四)當(dāng)量量化 [解決綜合問題]當(dāng)量量化實(shí)際上也是A、近似的等值技術(shù)B、當(dāng)量量化常常是一種主觀量化形式C、其作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，能夠相互比較和進(jìn)行數(shù)值綜合五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)