【正文】 項目部不得私自對外簽訂材料合同、分包合同等。 、材料、機械 設備的市場價格。 第五章 施工項目成本計劃 第 26 條 項目部 在成本預測 的基礎上，根據(jù)項目目標成本應指定專人負責按審定的施工圖和施工組織設計、市場價格等，通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、項目部管理費用優(yōu)化、項目簽證索賠方案優(yōu)化等措施，在正式開工前編制施工項目成本計劃，并以此作為施工項目成本控制、核算、分析、考核與評價的依據(jù)。與會人員應包括區(qū)域公司經營負責人、投標報價人員、項目經理及有關職能人員。 ，都應以經過計量的實際消耗為準，不能以估算、推算等代替實際消耗量。 第 22 條 成本信息的收集與傳遞 、設備、施工、人力、財會 等方面原始憑證的收集、整理、審核、傳遞、存檔等相關制度，并按照統(tǒng)一規(guī)定，規(guī)范各種內部原始憑證的格式和計算方法，滿足施工項目成本管理的要求。 ，提出項目部分配方案， 并 對內部勞務隊（班組）按完工證和合同或內部 價格 計算勞務人工費 。 ，監(jiān)督、執(zhí)行各項安 全生產的指令和規(guī)章制度，確保安全生產。 成本分析工作，提供成本分析報告。 。 、核算、分析等管理工作，并參與 重大項目施工過程中的成本管理工作。 第二章 成本管理機構與人員職責 第 7 條 集團總部經營管理中心職責： 制度，并督導區(qū)域公司、項目部執(zhí)行。 第 32 條 本辦法未盡事宜，遵照集團其他規(guī)定和有關制度執(zhí)行。 第 26 條 竣工結算報告未能在施工合同約定時間內通過建設單位的審計和審批時，項目部應立即將情況上報區(qū)域公司經營部，并積極與建設單位相關人員溝通，爭取在逾期 1 個月內通過建設單位審計和審批。 項目部因各種原因，未能及時編制完成竣工結算報告并提交給建設單位時，需與建設單位做好溝通工作，并將情況及時上報給區(qū)域公司經營部。超出規(guī)定時間未能達成共識的，項目部應及時上報區(qū)域公司經營部，在經營部指導下提出解決辦法，必要時可上報集團公司經營管理中心處理。 第四章 產值結算 第 13 條 項目部經理為產值結算的責任人，并指定具備相應資格的人員作為產值結算的經辦人。 第 6 條 項目部預算員應遵照本辦法，在區(qū)域公司經營部指導下，開展所在項目部的預結算工作，并適時對本辦法提出修訂意見。 第 23 條 本辦法未盡事宜，遵照集團其他 規(guī)定和有關制度執(zhí)行。 第 16 條 因供應商原因，導致重大質量安全事故的，應立即取消其合格供方資格，三年內不得再列入合格供方目錄。經營管理中心應對各區(qū)域公司合格供方目錄進行整理分析，探索擴大集中采購范圍的可能。包括分包工程報價及付款條件、工程墊資等影響最終價格水平的各類因素。包括產品價格以及付款條件、批量優(yōu)惠等影響采購成本的各類因素。 區(qū)域公司經營部應建立起包括土建、安裝、裝飾等主要分包工 程的合格供方目錄。 第 24 條 本辦法未盡事宜，遵照集團其他規(guī)定和有關制度執(zhí)行。 第 16 條 合同履行完畢，合同管理人員應對合同履約情況進行總結，并根據(jù)《內部承包管理辦法》、《客戶關系管理辦法》、《合格供方管理辦法》等制度要求，對合作方進行評估。區(qū)域公司代表集團簽訂的施工合同、主要材料采購合同、工程分包合同，應及時上報集團經營管理中心備案。 第 7 條 總部各職能管理中心應針對各類合同，制定分管范圍內的評審標準，對超出評審標準范圍合同不予受理。 、技術咨詢合同，由總部企業(yè)技 術中心負責合同管理。 第 28 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并根據(jù)問題嚴重情況給予 500020200 元經濟處罰： 、行業(yè)主管單位的政策法規(guī)變化，對集團公司投標管理辦法及時進行修訂，給投標管理工作帶來不利影響的； ，未按具體工程項目組建投標工作小組，或未對投標小組工作人員進行明確分工，導致投 標工作管理混亂，職責不清的； 、擬內部承包對象、工程項目進行綜合評估，導致集團公司承接風險項目，存在經濟損失隱患或帶來經濟損失的； 、投標文件評審流程，或在評審過程中明顯未能起到盡職作用，給投標管理工作帶來不利影響的； 、供應商詢價、招標文件研究，或相應工作不細致，相應技術方案或工程報價存在明顯不合理，導致公司投標失敗的； 、定標會議中各方提出的合理意見及時修改投標文件，給投標工作、投標結果帶來不利影響的； 制、保函辦理、招投標文件評審、封標投標等工作過程中，工作拖沓，效率低下，延誤投標工作時機，給投標帶來不利影響的； ，或未及時進行標后總結的； ； ，導致有關機密泄露，給投標工作帶來不利影響的。 ，對時間、著裝和禮儀提出具體要求。 ,報經法定代表人或其授權人簽署（蓋章）。 ，落實責任到人。 （ 4）商務評審： ①確定投標工程成本價；結合工程的實際情況，對項目成本價格進行分析；招標文件中要求的和施工方案中所涉及的全部費用是否都包括在報價中。 ，供投標決策參考。 ，向相關供應商發(fā)出報價邀請函，說明工程規(guī)模、地點及報 價有關要求。尤其對工程技術要點或難點，如有必要，還應由主方案工程師組織專家進行專題論證。 第 17 條 招標文件的評審 ，應由投標小組負責人在項目管理系統(tǒng)里發(fā)起相應流程，組織有關人員針對招標文件提出的工程范圍、工程內容、工程要求等內容，及公司當前力量滿足招標文件要求的能力進行評審， 決定是否參與投標。 、結構形式、基礎狀況、新舊程度、高度等。 投標小組應根據(jù)對工程項目各單項評估及綜合評估的結果，確定是否繼續(xù)對該項目進行投標。 第 10 條 施工組織設計實行主方案工程師負責制。 第 6 條 工程投標工作應遵循：技術方案科學先進有適用性；經濟論證數(shù)據(jù)詳實有可信性；投標策略分析透徹有針對性；投標價格合理準確有競爭性。 第 2 條 集團 公司 各類工程項目投標工作中的下列事項，均 須 按本辦法 執(zhí)行 ： 招標文件研究；建立投標組織體系；工地現(xiàn)場調查；投標策劃；招標文件的評審；詢價；編制投標文件；投標文件評審；定標并形成定標紀要；標書的裝訂和封標；投標書；開標前準備和參加開標；投標總結；日常投標管理工作等。 經營管理中心應在一周內對區(qū)域公司上報的客戶投訴等情況進行整理分析，并對存在的典型問題提出指導意見，必要時應向分管經營工作的領導匯報請 示。 第 13 條 區(qū)域公司經營部應每季度向集團公司經營管理中心上報客戶數(shù)據(jù) 庫進行備案，經營管理中心應對各區(qū)域公司上報的客戶數(shù)據(jù)庫進行及時整理，并提出相應反饋意見。反映經營部門對客戶的資信評價等級及調整情況，并記錄客 戶回訪及客戶滿意度調查情況等有關客戶關系管理的信息。包括現(xiàn)有項目需求和潛在項目需求，明確客戶對項目在質量、價格、工期或其他方面的關鍵要求。 第 7 條 集團公司各級經營部門應建立客戶信息收集網絡，通過政 府部門、設計單位、中介公司、內部員工、社會人士等機構或個人，重要經濟會議、重要規(guī)劃文件、報刊雜志、網絡等信息渠道廣泛收集客戶信息。 第 2 條 集團 公司 范圍內客戶關系管理工作 ， 均 須 按此辦法 執(zhí)行。 第 4 條 集團各級經營部門應充分重視客戶關系管理工作，指定專人負責客戶 關系管理工作，配備專用資金提供資金保障，并不斷提高客戶關系管理的信息化水平。 。 。 第 11 條 區(qū)域公司經營部還應進一步將客戶分為潛在客戶、合作客戶和過 往客戶，并根據(jù)不同客戶特點對客戶數(shù)據(jù)庫內容進行完善或調整。 第 16 條 集團公司和區(qū)域公司高層領導、經營部門負責人應當大力支持客戶聯(lián)系人員開展維護客戶關系 的各項工作，并積極參加各項有利于加強客戶關系的重要活動，必要時區(qū)域公司經營部門負責人可直接擔任重要客戶聯(lián)系人員。 第 23 條 本辦法經集團高層經營班子會議審議通過，自下發(fā)之日起執(zhí)行。 集團總部經營管理中心應密切關注國家及地方政府、行業(yè)主管部門相關政策法規(guī)的變化，適時根據(jù)政策法規(guī)變化修訂本辦法。包括負責人、主方案工程師、主報價師以及其他投標人員等，并進行投標分工； ； ，向編制標書人員作投標交底； ，及時通過項目管理系統(tǒng)組織各職能部門進行招投標文件評審及投標后總結； ； ； 位招標管理人員進行充分溝通，及時了解建設單位需求。 第 12 條 投標人員應具備良好職業(yè)道德和對企業(yè)的忠誠，嚴守投標機密。現(xiàn)場調查的主要內容應包括： 、地形、地貌、地物、標高、地上或地下障礙物，現(xiàn)場的三通一平情況（是否能按時達到開工要求）。 、假日及夜間 施工限制等。 對于不予投標的項目，由經營部安排人員將招標文件返還業(yè)主，并解釋不能參與投標的原因或根據(jù)有關地方規(guī)定執(zhí) 行。 ：確定是獨家承包還是聯(lián)合承包，如采用聯(lián)合承包方式，需確定聯(lián)合對象和聯(lián)合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用則需要確定參加分包詢價的單位。 ，應在投標報價體系基礎上建立工程 分包、材料、設備價格信息庫。 ③根據(jù)該項目的特點，確定技術要點和難點是否合理，采用規(guī)范是否明確，施工方法、 技術措施是否具體和適用。 ⑥商務評審過程中，還應考慮競爭對手因素，分析比較主要競爭對手在經濟、技術等方面的實力、對手可能采取的投標策略，業(yè)主對其傾向性如何等。 第 24 條 標書的裝訂、封標及投標 ，做好問題備忘錄，對業(yè)主要求答疑的問題要事先整理，并由投標小組負責人審定，重大問題應請示區(qū)域公司領導。 ，包括業(yè)主動態(tài)和競爭對手動態(tài)，及時進行策略調整，并開展公關活動。 ，中標工程總結成功經驗，未中標工程總結失敗原因，并匯總主方案師和主報價師的專業(yè)小結，寫出書面總結分析資料，由區(qū)域公司經營部存檔并報集團經營管理中心備案。 第 2 條 集團 公司 各類合同的洽談、評審、簽訂、履約、糾紛處理等工作 ，均 須 按此辦法 執(zhí)行。 第二章 合同的起草、洽談及評審 第 5 條 總部各管理中心應根據(jù)國家法律法規(guī)以及主管部門要求，制訂標準合同文本，區(qū)域公司、項目部應參照標準合同文本擬定具體合 同。 第 10 條 原則上應簽約在先，履約在后。 第 14 條 區(qū)域公司經營部及項目部應加強建設工程施工合同履行中的簽證管理： 、分類妥善保管有關合同履約過程中的形成的補充協(xié)議、會議紀要、來往信函、各類文書、電報、錄 音錄像、照片、書面簽證等文件資料； 、監(jiān)理單位各類要求，并完整記錄各方往來情況； ，應及時核定損失，積極取證，并根據(jù)合同約定及法律規(guī)定，向對方進行書面索賠。 第 21 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴重情況給予 500020200 元經濟處罰： 、主管部門要求現(xiàn)象的； ，因其履約能力不足而導致合同不能有效履行的； ，或未按合同評審標準與流程操作的； ，導致簽約合同中 存在明顯不利于公司利益的條款，給公司帶來經濟損失的； ，擅自與其他單位或個人簽訂各類合同的； ，導致合同文本丟失、簽證索賠等有關資料缺失或資料保管無序的； ，因個人原因泄露公司商業(yè)秘密，給公司談判工作帶來了不利影響的； ，或未及時上報合同變更、解除、爭議等情況，導致公司未能及時采取有效措施應對，帶來一定經濟損失的； ，給公司內部承包管理、合格供方管理、客戶關系管理等工作帶來不利影響的。 ：負責具體執(zhí)行本辦法，并對本辦法提出修訂意見；負責全面監(jiān)管項目部對本辦法的落實情況。 第 7 條 材料供應商的綜合評估應包括以下方面： 。 第 8 條 工程分包商的綜合評估應包括以下方面： 。 第 9 條 區(qū)域公司經營部應選擇綜合得分較高，且單項得分均高于最低要求的材料供應商或工程分包商進入合格供方目錄。 第 14 條 地方政府或行業(yè)主管部門有合格供方目錄的，區(qū)域公司相應項目的各類供應商選擇應服從其相關規(guī)定。 第 20 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴重情況給予 202010000 元經濟處罰： ，或未及時上報合格供方目錄的； ，或未按相應標準及要求評估和選擇合格供方的； 、隱瞞重要信息，對合格供方評估和選擇的客 觀公正性帶 來負面影響的； ，向合格供方目錄以外的供應商進行采購的； ，或未及時記錄供應商日常行為而導致不能對供應商進行客觀評估的； ，導致繼續(xù)從該供應商處進行違規(guī)采購的； 。 第 5 條 區(qū)域公司經營部參照所在地區(qū)有關預結算工作的法律法規(guī)，并根據(jù)本辦法，指導所屬各項目部的預結算工作。 第 11 條 經其他預算人員互審及區(qū)域公司經營部負責人審批后的合同預算，方能作為編制項目成本控制文件的依據(jù)。 第 16 條 項目部應按月度將經監(jiān)理單位、建設單位確認的完工產值上報區(qū)域公司經營部，區(qū)域公司應匯總統(tǒng)計所屬項目部完工總產值上報集團公司經營管理中心。 第 20 條 分包工程的產值結算參照本辦法執(zhí)行，項目部產值結算經辦人負責與分包單位相應人員對接有關工作。 第 24 條 竣工結算報告提交給建設單位后，項目部應指定專人（一般為竣工結算報告編制人或產值結算經辦人）負責與建設單位接洽。 第 29 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報 批評處分，并視問題嚴重情況給予 500020200 元經濟處罰： 合同