【正文】 杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：健康運(yùn)動(dòng)、時(shí)裝化。案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷售連年穩(wěn)定增長(zhǎng)。為了摸清其市場(chǎng)吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進(jìn)行了試銷，小批量投放市場(chǎng)十分成功，許多商家主動(dòng)上門訂貨。然而，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒(méi)有落實(shí)銷路。（2）產(chǎn)品適銷要素。第二篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題案例【1】某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個(gè)人，每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。它是一家非常成功的企業(yè)，過(guò)去幾年中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22 %，該公司被稱為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營(yíng)造良好的環(huán)境外，米拉！日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無(wú)法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業(yè)主很大的不滿，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類似情1況發(fā)生，陳華應(yīng)怎樣做？案例【7】提要：在一個(gè)物業(yè)管理交流會(huì)上，有二位物業(yè)服務(wù)企業(yè)的老總分別論述了他們各自對(duì)如何有效管理的看法。B總認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項(xiàng)目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個(gè)多面全能型的管理者。凡此種種，以前有效地管理方法已經(jīng)失去作用了。試從這些企業(yè)口號(hào)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)哲學(xué)的看法。例如，就在前不久，日本一家高科技企業(yè)欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業(yè)的工業(yè)廠房而在于物管公司談判時(shí)，讓物管企業(yè)在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。該公司不但重視對(duì)本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關(guān)行業(yè)挖掘人才。某大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。事實(shí)上，工人對(duì)管理部門的意圖很不信任，覺(jué)得如果作出了讓步，就會(huì)促使公司提出一些額外的要求。一個(gè)月之后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全國(guó)性雜志上發(fā)表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報(bào)酬大量遞增。問(wèn)題1 ：公司的流動(dòng)比率為多少？問(wèn)題2 ：若其他條件不變，分別計(jì)算下列各種情況下公司的流動(dòng)比率：(l）用現(xiàn)金10 萬(wàn)元購(gòu)置設(shè)備；(2）購(gòu)買存貨12 萬(wàn)元，款項(xiàng)未付；(3）現(xiàn)金償付購(gòu)貨款5 萬(wàn)元；(4）收回應(yīng)收賬款8 萬(wàn)元。合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共同所有。有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。上市公司必須定期公開(kāi)其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況股東的流動(dòng)性比較大，股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進(jìn)行。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關(guān)系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)必須關(guān)心其有效利用。具體任務(wù)的完成。極大地提高了生產(chǎn)率。c明確。自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足6．企業(yè)文化：是一種以價(jià)值觀為核心對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系，三：表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差有可能造成高層領(lǐng)導(dǎo)人員工作效率。意義：管理者應(yīng)滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素才是理想的管理方式。10．企業(yè)愿景：企業(yè)對(duì)其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的10－30年為之奮斗的目標(biāo)。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。11．企業(yè)宏觀環(huán)境構(gòu)成要素：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境宏境分析目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，及企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：基本活動(dòng) 內(nèi)部后勤（與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫(kù)、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。13．波斯頓矩陣分析法即使用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位分類和評(píng)估并據(jù)此來(lái)制定出不同的戰(zhàn)略。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化 或者放棄和清算。創(chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算）14．公司層戰(zhàn)略分類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位；繼續(xù)追求與過(guò)去相同經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)(無(wú)變化戰(zhàn)略過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化|不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題維持利潤(rùn)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益暫停戰(zhàn)略 快速發(fā)展后暫停，重新優(yōu)化資源配置，積累能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，在未來(lái)一項(xiàng)法規(guī)公布之前)||發(fā)展型戰(zhàn)略{密集增長(zhǎng)（加強(qiáng)）戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。同心是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)通過(guò)出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。二活動(dòng)范圍不同，市銷貫穿于售前中后而推銷只著眼于產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)。優(yōu)：經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)明顯；易于形成壟斷性名牌產(chǎn)品的聲勢(shì)和地位。缺：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)銷宣傳費(fèi)用的增加，使企業(yè)難于獲得規(guī)模效益；影響經(jīng)營(yíng)效率，增加管理難度；影響資源的有效集中和某些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小成功率較高，常被用。主包產(chǎn)品的構(gòu)造外型質(zhì)量水平包裝等）c期望產(chǎn)品（是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)期望的一組屬性和條件）d附加產(chǎn)品（是消費(fèi)者在購(gòu)買有形產(chǎn)品時(shí)所獲得的全部附加利益和服務(wù)。條件為：大潛在市場(chǎng)需求量+少替代品質(zhì)高+企業(yè)面臨潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價(jià)格、低促銷。④緩慢滲透策略：低價(jià)格、低促銷。3）成熟期：市場(chǎng)需求趨于飽和，成本低而產(chǎn)量大，銷售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量花色規(guī)格包裝服務(wù)等方面投入，一定程度上增加了成本。4）衰退期：產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段，隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)老化不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，則停產(chǎn)或陸續(xù)退出市場(chǎng)。反向定價(jià)法3競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——隨行就市定價(jià)法amp。間道由于有中間商加入，企業(yè)可利用中間商的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系簡(jiǎn)化交易，縮短買賣時(shí)間，集中人力財(cái)力和物力用于發(fā)展生產(chǎn)以增強(qiáng)商品銷售能力等。人員選拔的方法：面試（結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu) 半結(jié)構(gòu)化）、心理測(cè)試（智力能力興趣）、測(cè)評(píng)中心（文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等）工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來(lái)才能更好的發(fā)揮管理的作用。，管理系統(tǒng)提高工作效率。注意中、長(zhǎng)期大計(jì)劃下小計(jì)劃的細(xì)分和落實(shí)。計(jì)劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對(duì)的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。當(dāng)然盡可能做好廢品回收。.人力資源管理：人員招聘：對(duì)于高層次員工當(dāng)然要選優(yōu)秀的，而對(duì)于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對(duì)工作的態(tài)度怎么樣，必須是誠(chéng)實(shí)的人，畢竟機(jī)械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績(jī)考核：基礎(chǔ)的車場(chǎng)控制，機(jī)械制圖，車床編程。質(zhì)量管理：質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，制造都要經(jīng)過(guò)專家的認(rèn)真審查，設(shè)備要經(jīng)過(guò)專家的嚴(yán)格控制，操作人與那也都要經(jīng)過(guò)專業(yè)人員的培訓(xùn)。目的不同，企業(yè)文化建設(shè)的要求就不一樣；有的是塑造企業(yè)高品位形象；有的是改變企業(yè)現(xiàn)存的不良風(fēng)氣；結(jié)果都是為了打造一支具有強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。文化理念的宣傳貫徹和落實(shí)。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新：尋求不同環(huán)境中的類比和例證。培養(yǎng)低風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)的能力。這既保證了新創(chuàng)意有機(jī)會(huì)實(shí)施，同時(shí)也不會(huì)危害到整個(gè)組織。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。