scm-供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制-預(yù)覽頁
【正文】 到貨型；允許缺貨、持時(shí)到貨型；補(bǔ)貨、瞬時(shí)到貨型；補(bǔ)貨、持時(shí)到貨型。隨機(jī)型庫存模型也分連續(xù)性檢查和周 期性檢查兩種情形。庫存決策的內(nèi)容集中于運(yùn)行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫存控制策略，如各庫存點(diǎn)的最佳訂貨量、最佳再訂貨點(diǎn) 、安全庫存水平的確定等。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。 1. 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念 雖然供應(yīng)鏈的整體績(jī)效取決于各個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)績(jī)效，但是各個(gè)部門都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對(duì)整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商 的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。這兩個(gè)例子說明，供應(yīng)鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。但是，對(duì)用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對(duì)用戶服務(wù)水平的差異。兩家同樣具有 90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的 10%訂貨要求方面差別是很大的。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須 看到，許多企業(yè)并沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和良好愿望的損失。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時(shí)，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)誤差越大，制造商對(duì)最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時(shí)的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。 關(guān)于供應(yīng)鏈中不確定性與庫存的關(guān)系以后我們專門論述。有些供應(yīng)商在交貨與質(zhì)量方面可靠性好，而有些則相對(duì)差些；有些物品的需求可預(yù)測(cè)性大，而有些物品的可預(yù)測(cè)性小一些；庫存控制策略應(yīng)能 反映這種情況。 7. 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，需要協(xié)調(diào)各方活動(dòng)，才能取得最佳的運(yùn)作效果。 供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付不確定性，都設(shè)有一定的安全庫存，正如前面提到的，設(shè)置安全庫存是企業(yè)采取的一種應(yīng)急措施。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對(duì)庫存集中控制的阻力更大。 8. 產(chǎn)品的過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響 現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造技術(shù)的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。美國(guó)工廠按需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)，但是隨著時(shí)間的推移 ，當(dāng)打印機(jī)到達(dá)各地區(qū)分銷中心時(shí)，需求已經(jīng)發(fā)生了改變。為供應(yīng)鏈管理而設(shè)計(jì) 的思想。但是這些因素對(duì)供應(yīng)鏈的影響是不可低估的。 二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動(dòng) 需求變異加速放大原理 是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家 Hau L. Lee教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。看到的是非實(shí)際的 。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品 一次性尿布的訂貨規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動(dòng)性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，有趣的 是，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如 3M公司的訂貨時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。 圖 85 實(shí)際需求與訂貨的差異 早在 1961 年，弗雷斯特（ Forrester）就通過一系列的實(shí)際案例揭示了這種工業(yè)組織的動(dòng)態(tài)學(xué)特性和時(shí)間變化行為。 199 1997年美國(guó)斯坦福大學(xué)的李教授（ Hau L. Lee）對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為 4 個(gè)方面：需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決 策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈。訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動(dòng)。價(jià)格波動(dòng)反映了一種商業(yè)行為： 預(yù)先購(gòu)買 (Forward Buy)，價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票等。此時(shí)，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。因此探討新的適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的庫存管理新模式對(duì)供 應(yīng)鏈管理思想能否很好實(shí)施起著關(guān)鍵作用。 供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（ 1）銜接不確定性（ Uncertainty of Interface）。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。供應(yīng)不確定的原因是多方面的，供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。但是生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映企 業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測(cè)生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。 本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是 3 個(gè)方面原因造成的：（ 1）需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性。（ 3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。為了競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），企業(yè)之間的合作僅僅是貿(mào)易上的短時(shí)性合作，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測(cè)而建立庫存，庫存的存在 實(shí)際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級(jí)傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。對(duì)于下游企業(yè)而言，合作性伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈或供應(yīng)鏈聯(lián)盟可為企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的供應(yīng)信息，無論上游企業(yè)能否按期交貨，下游企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息而采取相應(yīng)的措施，這樣企業(yè)無需過多設(shè)立庫存。 在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而其無法預(yù)見到外在需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時(shí)，庫存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常 運(yùn)行的必要條件。 四、協(xié)調(diào)庫存管理與零庫存管理 前面我們分析了不確定性對(duì)庫存的影響，得到的結(jié)論是：為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享， 減少不確定性因素對(duì)庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實(shí)
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