scm-供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制(文件)
【正文】 的監(jiān)督機制和激勵機制是供應鏈企業(yè)之間合 作性不穩(wěn)固的原因。如美國的一家計算機外圍設備制造商，為世界各國分銷商生產(chǎn)打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件，如電源、說明書等。這就是產(chǎn) ?quot。要在一條供應鏈中增加或關(guān)閉一個工廠或分銷中心，一般是先考慮固定成本與相關(guān)的物流成本，至于網(wǎng)絡變化對運作的影響因素，如庫存投資、訂單的響應時間等常常是放在第二位的。但是這樣顯然對庫存和周轉(zhuǎn) 時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關(guān)手續(xù)時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。這種現(xiàn)象反映出供應鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象 ?quot。G）發(fā)現(xiàn)。在供應鏈中，每一個供應鏈的節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，即產(chǎn)生信息扭曲的放大。斯坦曼把這種現(xiàn)象解釋為供應鏈成員的系統(tǒng)性非理性行為的結(jié)果，或 反饋誤 ?quot。在指數(shù)平滑法中，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量，安全庫存也是這樣。用 MRP 批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為 MRP 緊張 。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應量時，理性的決 策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的 50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的 50%。采用傳統(tǒng)的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大現(xiàn)象這樣一些新的庫存問題。庫存存在的客觀原因是為了應付各種各樣的不確定性，保持供應鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性，但是庫存另一方面也同時產(chǎn)生和掩蓋管理中的問題。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。 供應商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。生產(chǎn)計劃是一種根據(jù)當前的生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和未來情況做出的對生產(chǎn)過程的模擬，用計劃的形式表達模擬的結(jié)果，用計劃來驅(qū)動生產(chǎn)的管理方法。通常的需求預測的方法都有一定的模式或假設條件，假設需求按照一定的規(guī)律運行或表現(xiàn)一定的規(guī)律特征，但是任何需求預測方法都存在這樣或那樣的缺陷而無法確切地預測需求的波動和顧客心理性反應，在供應鏈中，不同的節(jié)點企業(yè) 相互之間的需求預測的偏差進一步加劇了供應鏈的放大效應及信息的扭曲。信息的準確性對預測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；遠離顧客需求，信息可獲性和準確性差，因而預測的可靠性差。 1. 銜接不確定性對庫存的影響 傳統(tǒng)的供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應鏈不確定性增加的一個主要原因。企業(yè)有了確定的需求信息，在制定生產(chǎn)計劃時，就可以減少為了吸收需求波動而設立的庫存，使生產(chǎn)計劃更加精確、可行。因為企業(yè)之間的銜接不確定性因素減少時，企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能擺脫這種不確定性因素的影響，使生產(chǎn)系統(tǒng)的控制達到實時、準確，也只有在供應鏈的條件下，企業(yè)才能獲得對生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除生產(chǎn)過程中不必要的庫存現(xiàn)象。在不確定性存在的情況下，高服務水平必然帶來高庫存水平。 。所有這些，需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。當生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡時，不確定性就象瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡中傳播，幾乎所有的生產(chǎn)者都希望擁有庫存來應付生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)外的不測變化，因為無法預測不確定性的大小和影響程度，人們只好按照保守的方法設立庫存來對付不確定性。 2. 運作不確定性對庫存的影響 供應鏈企業(yè)之間的銜接不確定性通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應鏈聯(lián)盟或供應鏈協(xié)作體而得以消減，同樣，這種合作關(guān)系可以消除運作不確定性對庫存 的影響。在集成的供應鏈系統(tǒng)中，每個供應鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡的傳遞過程和多信息源的反饋過程。雖然企業(yè)各個部門和企業(yè)之間都有信息的交流與溝通，但這遠遠不夠。需求計劃的取舍與 修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。預測水平與預測時間的長度有關(guān)，預測時間長，預測精度則差，另外還有預測的方法對預測的影響。生產(chǎn)控制的有效措施能夠?qū)ιa(chǎn)的偏差給以一定的修補，但是生產(chǎn)控制必須建立在對生產(chǎn)信息的實時采集與處理上，使信息及時、準確、快速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)控制的有效信息。 生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。 供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面：供應者不確定性，生產(chǎn)者不確定性，顧客不確定性。企業(yè)之間（ 或部門之間）不確定性，可以說是供應鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上，為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。 三、供應鏈中的不確定性與庫存 （一）供應鏈中的不確定性 從需求放大現(xiàn)象中我們看到，供應鏈的庫存與供應鏈的不確定性有很密切的關(guān)系。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一 周、一月訂一次。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。在庫存管理的研究中，斯特曼（ Sterman）在 1989 年通過一個 啤酒分銷游戲 驗證了這種現(xiàn)象。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。圖 84 顯示了 需求放大效應的原理和需求變異加速放大過程。其基本思想是：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差 ，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1