【正文】 高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到 一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都會遇到崗位適應(yīng)的問題，都會受到彼得原理的困擾。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：一是自己在從事技術(shù)工作之余，必須要以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術(shù)的事。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗各種創(chuàng)新，以工作為樂，與世無爭。 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個 趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團體表現(xiàn)。 彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。 彼得處方五十三：彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進行考驗。 彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動。 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確 、看得見或測得到的方 式表達目標的具體內(nèi)涵。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認清目標。 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕?升遷?。 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個人歷史。 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄 。 彼得處方一：彼得熱身運動──重振活力在于運動。拖延（ Sluggish）、隱秘（ secretive）、多疑（ suspicious）是官僚們的天性，也是他們的?三 S?詭計。于是他一味墨守僵化的官場作風(fēng)，而且對既定程序不知變 通，只是盲目服從。 于是，員工們開始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀錄。剝奪個性的機械化工作方式，會使他進一步喪失自我。 平庸至上的社會 理想的?排隊木偶 ?被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢想和個人特色。 如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。 跟從癖對技術(shù)的巨大進步深信不疑。 可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而倍感痛 苦。 他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計劃，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。 ?排隊木偶?當權(quán)時，會用本身有限的理解力詮釋社會現(xiàn)象。從較廣的層面來看，他會對自己的國籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團體而驕傲不已。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費者。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態(tài)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績，那么整個體系的業(yè)績也會隨著升高。郵政與電報機構(gòu)、鐵路局、電信 事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時。他的表現(xiàn)不僅會打擊同事的士氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。 每個層級系統(tǒng)都由不同的層級或類別組成，系統(tǒng)中的個體則分別隸屬于各個級。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供 了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級。莎沒有強迫哈里斯去做一個他不喜歡的工作。由于彼此不停的指責(zé)和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。 奧克曼的太太艾瑪，是當?shù)貗D女協(xié)進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機會。 位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。 這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。 稱職的科學(xué)家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險越大。 彼得博士對?彼得原理?的詮釋，成為本世紀以 來最具洞察力的社會、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。該書于 1969 年 2 月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時間長達 20 周。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。有一名年輕的 統(tǒng)計員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。 當時彼得博士的聽眾是一群負責(zé)教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于 1965 年春完成，然后總計有 16 家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。這些人無 法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。帕金森（ C． N． Parkinson）是著名的社會理論家， 他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。總之，類似上司是以輸入（ input）評斷部屬。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他?無意間?創(chuàng)設(shè)了一門新 的科學(xué) —— 層級組織學(xué)（ Hierarchiolgy）。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。彼得（ Laurence． J． Peter）， 1919 年生于加拿大的范庫弗， 1957 年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位， 6 年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。由此導(dǎo)出的彼得推論是，?每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。其一，是上面的?拉動?，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的?推動?，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。當然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。 彼得原理首次公開發(fā)表于 1960年 9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會上，聽眾是一群負責(zé)教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數(shù)人?只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計習(xí)題?，于是引入彼得原理說明他 們的困境。 四、具有 冒犯意味的幽默 1960 年 9 月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。 在文章引起轟動效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。 此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。 層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時，也會突然不稱 職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)──做個部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標和政策緊密相關(guān)的決策，從負責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。因此，當公司有意調(diào)升他做行政工作時，他很想予以回絕。 奧克曼并不