【正文】 高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到 一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都會(huì)遇到崗位適應(yīng)的問題，都會(huì)受到彼得原理的困擾。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：一是自己在從事技術(shù)工作之余，必須要以更大的精力來管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術(shù)的事。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗(yàn)各種創(chuàng)新，以工作為樂，與世無爭。 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè) 趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。 彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊(duì)。 彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。 彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動(dòng)。 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確 、看得見或測得到的方 式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認(rèn)清目標(biāo)。 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕?升遷?。 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實(shí)際可行的替代方案。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個(gè)人歷史。 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄 。 彼得處方一：彼得熱身運(yùn)動(dòng)──重振活力在于運(yùn)動(dòng)。拖延（ Sluggish）、隱秘（ secretive）、多疑（ suspicious）是官僚們的天性，也是他們的?三 S?詭計(jì)。于是他一味墨守僵化的官場作風(fēng)，而且對(duì)既定程序不知變 通，只是盲目服從。 于是，員工們開始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀(jì)錄。剝奪個(gè)性的機(jī)械化工作方式，會(huì)使他進(jìn)一步喪失自我。 平庸至上的社會(huì) 理想的?排隊(duì)木偶 ?被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢想和個(gè)人特色。 如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。 跟從癖對(duì)技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。 可是有些憂心忡忡的人，卻因?yàn)樗麄兊挠X醒而倍感痛 苦。 他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無意的人們推動(dòng)著盲目向前。 ?排隊(duì)木偶?當(dāng)權(quán)時(shí)，會(huì)用本身有限的理解力詮釋社會(huì)現(xiàn)象。從較廣的層面來看，他會(huì)對(duì)自己的國籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費(fèi)者。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。每一名無能員工都會(huì)對(duì)工作帶來壞影響，一群無能員工便會(huì)使工作呈率亂狀態(tài)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績，那么整個(gè)體系的業(yè)績也會(huì)隨著升高。郵政與電報(bào)機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信 事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時(shí)。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。 每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí)。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供 了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。由于彼此不停的指責(zé)和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。 位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。 這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險(xiǎn)越大。 彼得博士對(duì)?彼得原理?的詮釋，成為本世紀(jì)以 來最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。該書于 1969 年 2 月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長達(dá) 20 周。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。有一名年輕的 統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。 當(dāng)時(shí)彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升──晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于 1965 年春完成，然后總計(jì)有 16 家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。這些人無 法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。帕金森（ C． N． Parkinson）是著名的社會(huì)理論家， 他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。總之，類似上司是以輸入（ input）評(píng)斷部屬。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他?無意間?創(chuàng)設(shè)了一門新 的科學(xué) —— 層級(jí)組織學(xué)（ Hierarchiolgy）。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。彼得（ Laurence． J． Peter）， 1919 年生于加拿大的范庫弗， 1957 年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位， 6 年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。由此導(dǎo)出的彼得推論是，?每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。其一，是上面的?拉動(dòng)?，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的?推動(dòng)?，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，五層級(jí)組織里有足夠的階層。例如，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。 彼得原理首次公開發(fā)表于 1960年 9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會(huì)上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人?只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題?，于是引入彼得原理說明他 們的困境。 四、具有 冒犯意味的幽默 1960 年 9 月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會(huì)上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。當(dāng)時(shí)一位著名的記者胡爾對(duì)彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。 在文章引起轟動(dòng)效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。 此外，該書還促成了幾個(gè)嚴(yán)肅的研究計(jì)劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項(xiàng)研究都證實(shí)彼得博士的觀察是正確無誤的。 層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)。 在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱 職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)──做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動(dòng)，而是樂此不疲。因此，當(dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時(shí)，他很想予以回絕。 奧克曼并不