【正文】 。沒料一個(gè)月就賣了 9 萬元，創(chuàng)造了西寧鞋業(yè)的歷史記錄，震驚了整個(gè)西寧商界，上門要貨的、要求與森達(dá)聯(lián)營的人絡(luò)繹不絕，各大商場都有了森達(dá)皮鞋專柜。?針對這種情況，他們策劃先做一 個(gè)季度的電視廣告，宣傳森達(dá)名牌形象和企業(yè)售后服務(wù)的經(jīng)營宗旨。 江蘇森達(dá)鞋業(yè)名氣不小，但在青海省還是一個(gè)空白點(diǎn)。于是，取名?天廚味精?，采用佛手商標(biāo)，擬制了?天廚味精，鮮美絕倫，質(zhì)地凈素，庖廚必備，完全國貨?的招貼廣 告；還在國際飯店屋頂上，裝了?天廚味精?四個(gè)字的大型霓虹燈廣告；又在《申報(bào)》自由談欄中，配合?天廚味精?，刊登?每周食譜?，得到了家庭主婦的歡迎；并用一輛彩車在街頭巡回做宣傳廣告，響亮地叫喚：?天廚味精，完全國貨，勝過‘味之素’，價(jià)廉物美，歡迎試用?，終于把日本‘味之素’從中國市場上排擠了出去。吳蘊(yùn)初想到，最香的香水叫香精，最甜的東西叫糖精，那么，味道最鮮的可以叫味精。結(jié)果大大引起了游客的興趣，競相購買?皇冠牌?香煙，為公司打開了銷 路?？赡苷沁@個(gè)驚人之舉使 %都是水、碳酸和糖漿的飲料，賣了個(gè)世界第一名。 1886 年可口可樂公司的營業(yè)額僅有 50 美元，廣告費(fèi)就花了 46 美元； 1901 年其營業(yè)額為 12 萬美元，廣告費(fèi)花了 10萬美元；如今的廣告費(fèi)每年平均 6 億美元以上?？煽诳蓸啡绱耸苋藗兿矚g，除其他原因外，廣告作 用不可低估。廣告宣傳效果 不言而喻。二者相輔相成，互相促進(jìn)，企業(yè)整體機(jī)能作用就能更好地得到發(fā)揮。好的廣告不僅能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，還有利于樹立企業(yè)的社會形象。 (How)？五個(gè) W 一旦明確，一個(gè) H?怎么做?的問題也基本明朗了，要解決的主要問題就是選擇什么廣告媒體 ?宣傳什么內(nèi)容 ?用什么方法宣傳 ? 三、布里特定理經(jīng)典案例 廣告在傳遞產(chǎn)品信息方面，是最迅速、最節(jié)省、最有效的手段之一。指購買者在缺乏信息輸入時(shí)的忘記述度。如果頻率開始下降，則應(yīng)考慮更換廣告內(nèi)容，以激起新的動力。指購買者在一定時(shí)間內(nèi)購買商品的次數(shù)。反之，說明廣告已經(jīng)陳舊而無吸引力了，應(yīng)該適可而止。但是從經(jīng)濟(jì)上說，廣告持續(xù)時(shí)間越長，費(fèi)用就越大；從心理上說，一則單調(diào)乏味廣告的重復(fù)出現(xiàn)，會使顧客感到厭煩，甚至反感。只有向顧客反復(fù)宣傳，才能造成深刻的影響。②廣告持續(xù)的時(shí)間。 (When)？這是計(jì)劃的日程部分。但每一個(gè)廣告為實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)又有不同的策略和希望達(dá)到的直接目的。 (Why)？制定廣告策略時(shí)，還要明確廣告宣傳的直接目 的。不同的宣傳對象有不同的宣傳要求和不同的宣傳方法。②向誰宣傳 ?只有找準(zhǔn)了向誰宣傳，才能有針對性地確定廣告策略，收到事半功倍的效果。廣告計(jì)劃的制定，一般由五個(gè) W 和一個(gè) H 來規(guī)定： (Who)？有兩層意思：①誰做廣告 ?廣告有獨(dú)家廣告、聯(lián)營企業(yè)廣告、工商聯(lián)合廣告三類。公司做廣告之前應(yīng)制訂廣告計(jì)劃。 二、布里特定理操作實(shí)務(wù) 要推而廣之，先廣而告之。 MBA 管理類 040—— 布里特定理 一、布里特定理 布里特定理是指：商品不做廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈含情，只有她自己知道。史考伯的信條同安德魯 ?卡耐基于出一轍。 這就是史考伯做法。因此我樂于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。 再也沒有 比上司的批評更能抹殺一個(gè)人的雄心。 三、經(jīng)典案例 美國鋼鐵大王安德魯 ?卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯 ?史考伯說， 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。 一個(gè)成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。 二、操作實(shí)務(wù) 希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。 隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那 7只。 他的 隊(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。他們的隊(duì)員都是一球打倒了 7 只瓶。不管遇到什么困難，都要堅(jiān)信自己一定能成功，那么，最終你也一定會成功。所以，對那些說你不會成 功、你生來就不是成功者的料、成功不是為你準(zhǔn)備的等等閑言碎語，你完全可以置之不理，你要用行動來證明自己的能力。而這一切的不同，僅僅在于你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會變成你想要的模樣。終于，她先后寫出了長篇小說《教師》、《簡 ?愛》，成為了公認(rèn)的著名作家。但是夏洛蒂對自己在文學(xué)方面的才華太自信了，不管有多少 人在文壇上掙扎，她堅(jiān)信自己會脫穎而出。當(dāng)她向父親透露這一想法時(shí)，父親卻說：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。 英國作家夏洛蒂 英國作家夏洛蒂很小就認(rèn)定自己會成為偉大的作家。 22 歲那年，他就進(jìn)入了國會；第二年 ，他就當(dāng)上了財(cái)政大臣；到 25 歲時(shí)，他已經(jīng)坐上了英國首相的寶座。在成長過程中，無論他身在何處，無論他做些什么，不管是在上學(xué)、工作還是娛樂，他從未放棄過對自己的信心，不斷地告訴自己應(yīng)該成功，應(yīng)該出人頭地。王永慶的一系列做法都是當(dāng)時(shí)各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。就這樣，他的生意越來越好。這樣，米就不至于因陳放過久而變質(zhì)。他先幫人家將米倒進(jìn)米缸里。 算 算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門收取米款。在當(dāng)時(shí)，其他的米店都不提供上門服務(wù)，王永慶賣的米多則是因?yàn)樗兔咨祥T。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，人們肯定會更加喜歡我賣的米。不久，他用父親借來的 200 元錢做本金自己開了一家小米店。 二、 貝爾效應(yīng)的啟示 成功其實(shí)并沒有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！ 三、 臺塑創(chuàng)始人王永慶 臺塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事也說明了這一點(diǎn)。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個(gè)人預(yù)計(jì)說，如果他畢業(yè)后進(jìn)行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。 成功可以招引朋友，挫折可以考驗(yàn)朋友。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說， 則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。 因此，對 個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。 總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。不然你的精神無從寄托。 （ 4）不值得做的事會生生不息。 （ 3）不值得做的事會賦予自己生命。 （ 2）不值得做的事會消耗時(shí)間與精力。 下面有 4 個(gè)很好的理由說明了絕對不要做不值得做的事： （ 1）做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。 現(xiàn)實(shí)的處境。 個(gè)性和氣質(zhì)。 價(jià)值觀。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 MBA 管理類 037—— 不值得定律 一、不值得定律簡介 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能?人盡其才?。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。 盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。這個(gè)推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。 由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少 被提升者會回到原來他所勝任 的崗位上去。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。 根據(jù)《彼得原理》一書的見解，管理人員有時(shí)會被提升到他們所不能勝任的層次。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。第 1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已?定型?，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就