mba管理類理論大全之七-全文預覽
【正文】 ，紛紛不悅，無人賣力蹦跳，聲音疏稀而弱小。 四、阿倫森效應的舉例分析 有效利用 在宿舍樓的后面，停放著一部爛汽車，大院里的孩子們每當晚上7 點時，便攀上車廂蹦跳，嘭嘭之聲震耳欲聾，大人們越管，眾孩童蹦得越歡，見者無奈。第一組始終對之褒揚有加，第二組始終對之貶損否定，第三組先褒后貶，第四組先貶后褒。從倍加褒獎到小的贊賞乃至不再贊揚，這種遞減會導致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比較平靜地加以承受。在克萊斯勒，所有藍領(lǐng)人對艾科卡的尊敬已達到近于忠君的程度，數(shù)以萬計的美國人給他寫信，請他去競選總統(tǒng)。在日本，《艾科卡》一書一個月就售出 20 萬冊。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬英里，這類免費的長期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。 第五，靈活確定售價，重視售后服務(wù)。要改變這一形勢，必須借助廣告輿論。據(jù) 1978 年驗車報告稱，公司所產(chǎn)汽車行駛英里的可能維修費由 4 年前的 358 美元下降到 157 美元。于是 決定以前輪驅(qū)動高速省油的長型車為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。 1982 年“道奇 400” 新型敞篷車先聲奪人，投放市場后十分暢銷，開始估計有 3000 輛就能滿足需要，沒想到一氣 賣了 萬輛。敞篷轎車從汽車初興到 60 年代中期美國經(jīng)歷了“三起三落” 的變遷。艾科卡根據(jù)80 年代國際石油價格開始下降，國內(nèi)汽油供應日趨緩和的新形勢和調(diào)查小組提供的信息，正確地預測到市場 上可容納全家人的較大型汽車將走俏。 第一，加強市場調(diào)研預測，果斷調(diào)整產(chǎn)品方向。過去是完全根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。 四是對采購、預算、生產(chǎn)等方面進行綜合改革，努力降低成本率。 三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。 二是裁人減薪，減少勞務(wù)開支。 開源節(jié)流，力渡難關(guān) 一是爭取政府貸款。當提升一名工作人員時，正是給他增加任務(wù)之時。 ②實行季度檢查制度。 艾科卡的用人方法是： ①與屬下交談。勞克斯來公司主管銷售，聘請原福特公司總工程師，已退休的漢斯 第四個是在艾科卡手下于了 24 年的哈爾艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗，力勸他出山 挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過公司總經(jīng)理的重任。成為克萊斯勒第二把手。 第一個被他“挖” 過來的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德他選人的首要標準是“志同道合”。他大膽采用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣”幾項措施，在 52 個生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣 16 個，合并轉(zhuǎn)產(chǎn) 4 個，產(chǎn)量、車型和銷售而相應減少，企業(yè)規(guī)?！跋荨? 了 1／ 3。 精兵簡政，起用能人 在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了 “三板斧”。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價銷售。艾科卡形容說：“ 每個山頭都有王爺，各自占地為王。設(shè)計部門與制造部門沒有聯(lián)系，制造部門與銷售部門沒有聯(lián)系。二是他看到前任總裁女秘書 在工作時間隨便辦私事打電話。他為收拾這個攤子的第一步工作是選準突破口。 從此，艾科卡開始了“通往頂峰之路” 的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉(zhuǎn)乾坤的非凡謀略。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學商業(yè)學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也謝絕了。在他就任總裁的八年里，為福特公司凈掙了 35 億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業(yè)績。 1960 年，年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經(jīng)理。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。他在大學是學工科的，剛進人福特公司時，被分配當一名見習工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。艾科卡 :我一直在致力發(fā)掘那些能充當最高管理者的人。艾科卡， 1924 年 10 月出生于美國賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是意大利移民，早年受父親影響，認為能通過冒險獲得成功的道路就是經(jīng)商。這一年他大膽提出了“給 56 年新車付 56 美元”的銷售計劃，即客戶購買 1956年福特公司的新車，可先付 80％的款，然后每月付 56 美元， 3 年還清。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區(qū)的銷售經(jīng)理。 1970 年，艾科 卡榮升為福特公司的總裁。 艾科卡不為 100 萬美元動心，更不愿向命運屈服。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。艾科卡大智大勇，開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。職員們穿堂而過，連個招呼都不打，沒有一點規(guī)矩。公司沒有名副其實的管理體制，沒有行之有效的規(guī)章制度。公司副總裁竟有 35 個。公司不是按經(jīng)銷商的訂單組織生產(chǎn)，結(jié)果導致庫存貨滿為患，庫存 8 萬余輛，人們把這種存貨叫“銷售銀行”。這一問題是所有問題的焦點， 1978 年克萊斯勒虧
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