mba管理類理論大全之七-文庫吧資料
2025-08-07 08:18本頁面
【正文】 自己的表現(xiàn)不當(dāng)所造成的他人對自己印象不良方向的逆轉(zhuǎn)。第一組始終對之褒揚(yáng)有加，第二組始終對之貶損否定，第三組先褒后貶，第四組先貶后褒。遞增的挫折感是很容易引 起人的不悅及心理反感的。從倍加褒獎到小的贊賞乃至不再贊揚(yáng)，這種遞減會導(dǎo)致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比較平靜地加以承受。 阿倫森是一位著名的心理學(xué)家，他認(rèn)為，人們大都喜歡那些對自己表示贊賞的態(tài)度或行為不斷增加的人或事，而反感上述態(tài)度或行為不斷減少的人或事。在克萊斯勒，所有藍(lán)領(lǐng)人對艾科卡的尊敬已達(dá)到近于忠君的程度，數(shù)以萬計(jì)的美國人給他寫信，請他去競選總統(tǒng)。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。在日本，《艾科卡》一書一個月就售出 20 萬冊。 鑒于此，艾科卡本人一下子成了美國人心中的英雄。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬英里，這類免費(fèi)的長期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。同時為刺激銷售，鞏固和擴(kuò)大自己產(chǎn)品市場，精心搞好售后服務(wù)。 第五，靈活確定售價，重視售后服務(wù)。該公司不負(fù)厚望，廣告做得有聲有色，連出妙招。要改變這一形勢，必須借助廣告輿論。 第四，充分利用廣告的作用，大力擴(kuò)大影響。據(jù) 1978 年驗(yàn)車報(bào)告稱，公司所產(chǎn)汽車行駛英里的可能維修費(fèi)由 4 年前的 358 美元下降到 157 美元。另一方面，艾科卡始終抓住產(chǎn)品質(zhì)量不放，采取了三項(xiàng)有力措施：一是投資 1800萬美元，建立了一個電子計(jì)算機(jī)和測試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過渡到全部由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。于是 決定以前輪驅(qū)動高速省油的長型車為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。市場新產(chǎn)品主要是在總體設(shè)計(jì)，車體形狀，裝璜色彩等方面進(jìn)行改造，花錢少，周期短，見效快。產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”?？巳R斯勒多年來頭一次走在他人前面，艾科卡感到無比自豪。 1982 年“道奇 400” 新型敞篷車先聲奪人，投放市場后十分暢銷，開始估計(jì)有 3000 輛就能滿足需要，沒想到一氣 賣了 萬輛。艾科卡獨(dú)具慧眼，看清了汽車造型“高岸為谷，深谷為陵” 的變化規(guī)律，摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風(fēng)，“重溫舊夢” 的時尚走向 。敞篷轎車從汽車初興到 60 年代中期美國經(jīng)歷了“三起三落” 的變遷。同時，又迅速拿出幾樣新產(chǎn)品，在市場上搶得一席之地。艾科卡根據(jù)80 年代國際石油價格開始下降，國內(nèi)汽油供應(yīng)日趨緩和的新形勢和調(diào)查小組提供的信息，正確地預(yù)測到市場 上可容納全家人的較大型汽車將走俏。艾科卡大力加強(qiáng)了市場調(diào)研部門。 第一，加強(qiáng)市場調(diào)研預(yù)測，果斷調(diào)整產(chǎn)品方向。再次是變進(jìn)口項(xiàng)目為自己生產(chǎn)。過去是完全根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預(yù)算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。原來公司的原料產(chǎn)、供、銷一直在內(nèi)部循環(huán)，后來公司決定，只要自產(chǎn)零件的成本不如購進(jìn)合算，就不再“肥水外流”，大膽從外部購進(jìn)。 四是對采購、預(yù)算、生產(chǎn)等方面進(jìn)行綜合改革，努力降低成本率。與此同時，讓設(shè)計(jì)制造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產(chǎn)的零配件從 7 萬多種減少到 4000 多種，給進(jìn)貨、庫存帶來很大方便，每年又節(jié)省開支 3億美元。 三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費(fèi)用。公司股東對此肅然起敬。 二是裁人減薪，減少勞務(wù)開支。他終于得到了 15 億美元的貸款保證。 開源節(jié)流，力渡難關(guān) 一是爭取政府貸款。 ④不能隨便變動職員的工作，因?yàn)榧寄苁遣荒芑Q的，一個人 在一個領(lǐng)域里具有專長，不等于在另一個領(lǐng)域里也有經(jīng)驗(yàn)和專長。當(dāng)提升一名工作人員時，正是給他增加任務(wù)之時。艾科卡認(rèn)為季度檢查制度有五項(xiàng)好處：不斷制定自己的目標(biāo)；使人更有成果，充分發(fā)揮積極性；迫使職員經(jīng)常檢查自己完成了什么工作，下一步怎么辦，多動腦子；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強(qiáng)制職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進(jìn)了解，改善關(guān)系。 ②實(shí)行季度檢查制度。一個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得好，就是那里人發(fā)動得好，而發(fā)動人的惟一辦法是與他們交談。 艾科卡的用人方法是： ①與屬下交談。巴茨負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。勞克斯來公司主管銷售，聘請?jiān)Ｌ毓究偣こ處?，已退休的漢斯此人其貌不揚(yáng)，但謀略水平高，預(yù)測能力強(qiáng)，能料知三四年以后市場上最需要什么樣的汽車，由他主管公司生產(chǎn)計(jì)劃。 第四個是在艾科卡手下于了 24 年的哈爾米勒。艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗(yàn)，力勸他出山 挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過公司總經(jīng)理的重任。伯格莫澤。成為克萊斯勒第二把手。艾科卡特別欣賞他的機(jī)敏頭腦和實(shí)干精神，親自赴委內(nèi)瑞拉做他的工作。 第一個被他“挖” 過來的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德由于克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計(jì)中打主意。他選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是“
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