【正文】 難道天之驕子們就沒有想到公司這樣的管理是沒有任何錯誤的？“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切實際，新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。 從該定律的意義可見，心態(tài)的調(diào)整對于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來的大學(xué)生們很重要?！澳⒐健苯?jīng)歷對于成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗，盡快成熟起來。 古人云：“吃得苦中苦，方為人上人”、“天 將 降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。古時，蘑菇的養(yǎng)料一般為人、獸的排 泄物，雖不潔但為必需品。電腦程序員之所以如此自嘲，這與蘑菇的生存空間有一定的關(guān)系。 三、蘑菇管理定律的由來 據(jù)稱，蘑菇管理定律一詞來源于 20 世紀(jì) 70 年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。因為初學(xué)者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責(zé)、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學(xué)者得不到必要的指 導(dǎo)和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。同樣，店員的服務(wù)質(zhì)量不高，蘇店長可以在藥店開展每月評 選“服務(wù)之星”、“微笑之星”的活動，并給予入選者相應(yīng)的獎勵，相信服務(wù)質(zhì)量一定會提高。 荷蘭的城市為了讓市民養(yǎng)成“垃圾進(jìn)倉”的習(xí)慣，最終選擇了讓垃圾桶給自覺的群眾“講笑話”。這里的新方法就是上面講的“疏堵結(jié)合”。在“處罰”失效的時候，管理者不 要試圖用強硬的行政手腕扭轉(zhuǎn)下屬的心理定向，而應(yīng)通過耐心的溝通，善意的提醒，高屋建瓴式的引導(dǎo)來為那些行為“失控”的店員指明前進(jìn)的方向。在對下屬下達(dá)一項處罰指令之前，一定要先與其進(jìn)行必要的溝通，問清楚事情的前因后果。為什么下屬會違反規(guī)定在賣場接打手機？為什么下屬沒有按照要求提供服務(wù)，微笑工作？難道僅僅是因為“忘了”嗎？作為店長，應(yīng)該先弄清楚事實，再酌情處理。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比任何懲罰手段 有效得多，既省錢，又 讓受眾樂于接受。要想改變這種局面，蘇店長可以從以下幾方面入手。 “垃圾桶理論”告訴我們：要糾正下屬的某種行為，單靠制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理者必須學(xué)會運用發(fā)散式思維，引導(dǎo)下屬主動避開觸犯制度的“雷區(qū)”。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容每兩周換一 次。實施后，收效甚微。該市衛(wèi)生管理部門為此提出了許多解決辦法。以下這則“垃圾桶理論”也許會給管理者一些啟示。 對于門店管理，完善的制度和強有力的執(zhí)行固然必不可少，科學(xué)的管理方法同樣非常必要。于是，把很多精力都用在了制度的制定和處罰的落實上，這些固然可以起到較為直接的管理效果，但卻很容易造成下屬的“敢怒不敢言” —— 表面服從，但從內(nèi)心抵觸。有一次他在賣場“監(jiān)工”，發(fā)現(xiàn)有位店員在貨架前接聽手機，他嚴(yán)厲地批評了該店員，并處以經(jīng)濟(jì)處罰；還有一次，他發(fā)現(xiàn)一位店員并沒有按照藥店《服務(wù)規(guī)范》要求的那樣，先對顧客微笑，然后說“您好”，馬上就批評了該店員 ??但是，嚴(yán)格的管理并沒有得到應(yīng)有的效果，大家反 而覺得蘇店長更像一個“監(jiān)工”，暗地里給他起了一個“蘇老虎”的綽號。 蘇店長遂提出了“頒制度，嚴(yán)管理，高要求，狠處罰”的管理方針。 案例三：管理中的垃圾桶理論 [3] 案例： F 藥店的蘇店長具有多年的管理經(jīng)驗，為了提高團(tuán)隊的執(zhí)行力，他先后完善了藥店的各項規(guī)章制度，并且常常抽時間到賣場去 “盯崗”，監(jiān)督員工的履職情況。比如合理設(shè)定員工每天上外部網(wǎng)的時長。 種種嚴(yán)肅的管理手段當(dāng)然無 可厚非，但對員工的這種狀況不能簡單以“偷懶”“不思進(jìn)取”下定義。 這種管理思路同樣可以用來解決時下困擾許多管理者的員工上網(wǎng)問題。在人力資源管理中應(yīng)用這種方式的關(guān)鍵，在于“疏堵結(jié)合”，當(dāng)員工發(fā)生了影響績效的行為時，多從員工的角度思考問題，設(shè)計“垃圾桶”，吸引他們主動丟棄諸如此類的行為“垃圾”。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾扔進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。第二個方法是：增加街道巡邏員的人數(shù)，然而實施成效亦不顯著。該市衛(wèi)生部門試行許多解決辦法，希望能使城市清潔。把注意力集中到員工行為上，通過對人這能動主體的研 究，以更完美、更充分地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性的手段，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的最高目的。必須消除產(chǎn)生不安全行為的意識，引導(dǎo)員工自覺遵章守紀(jì)，而不單靠在違章要被處罰的大棒威懾之下維持的安全秩序。通過不斷消除物 的不安全狀態(tài)，創(chuàng)造一個良好的安全環(huán)境，有助于員工形成良好的安全習(xí)慣。人的不安全行為導(dǎo)致物的不安全狀態(tài)，物的不安全狀態(tài)會誘發(fā)人的不安全行為，安全管理者就要從物和人這兩方面入手來考慮對策措施。 沒有人愿意受到傷害，除了自殺者和精神病人。 我們常說，嚴(yán)格的管理是必要的，但處罰不是目的，而僅僅是一種手段。比如，讓我們頭痛的習(xí)慣性違章問題，喊了幾十年“杜絕習(xí)慣性違章”的口號，監(jiān)管的手段不斷在增多、處罰的力度不斷在加大，然而習(xí)慣性違章現(xiàn)象仍時有發(fā)生。同樣，在安全管理中，如果只是硬性地規(guī)定員工應(yīng)該做什么，怎么做，否則受怎 樣的處罰，結(jié)果往往是事倍功半。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從 25 元提高到 50 元。 MBA 管理類 009—— 垃圾桶理論 垃圾桶理論 垃圾桶理論（ The Garbage Can Theory） 一、什么是垃圾桶理論 荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。在應(yīng)用實踐中，最直觀的“小事”就是環(huán)境衛(wèi)生，要把一個地方搞干凈 1天、 2天并不難，但是要一個地方持續(xù) 1年 365 天都很干凈，那就只有頂尖 的企業(yè)才能做到。大型的企業(yè)猶如千里之堤，人、事錯綜復(fù)雜，維護(hù)好千里之堤是有很巨大的成本，在實踐中，當(dāng)管理者面對各種不良現(xiàn)象時，層出不窮，這個時候談防微杜漸是沒有意義的，怎么樣像紐約市交通警察局長布拉和“紅牌效應(yīng)”那樣，扭轉(zhuǎn)形勢，解決破窗效應(yīng)所產(chǎn)生的問題，保持持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，才是管理者最重要的主題。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。實踐證明，這個方法對于保障企業(yè)的有效運營起到了非常重要的作用?！? 日本企業(yè)的“紅牌作戰(zhàn)”通過詳細(xì)的 5S 方法 【 Seiri(整理 )、Seiton（整頓）、 Seiso（清掃）、 Seikeetsu(清潔 )和 Shitsuke(素養(yǎng) )】，將不清潔的設(shè)備、辦公室和車間貼上具有警示意義的“紅牌”，也將不合理的工作程序或方式增加“紅牌”以促其迅速改觀，從而使工作場所變得整齊清潔，工作環(huán)境變得舒幽雅，企業(yè)成員都養(yǎng)成做事耐心細(xì)致的好習(xí)慣。 在日本，有一種稱做“紅牌作戰(zhàn)”的輔助管理活動，目標(biāo)是提高企業(yè)現(xiàn)場環(huán)境、效率和產(chǎn)品質(zhì)量。他的做法顯示出，小奸小惡正是暴力犯罪的溫床。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每七名逃票者中，就有一名是通緝犯；每二十名逃票者中，就有一名攜帶兇器。 三、破窗效應(yīng)的案例 紐約市交通警察局長布拉頓受到了“破窗理論”的啟發(fā)?！扒Ю镏?，潰于蟻穴”?？蛇@一次不同，杰瑞 知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。你今天少完成了零件，少實現(xiàn)了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發(fā)生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠(yuǎn)都補償不起的……。第二天一上班，杰瑞就被通知去見老板。不巧的 是，杰瑞的舉動被無意間走進(jìn)車間巡視的主管逮了個正著。有一天，資深車工杰瑞在切割臺上工作了一會兒，就把切割刀前的防護(hù)擋板卸下放在一旁。一個月以后，不帶工牌的員工由最初的 2 個，發(fā)展到幾乎 50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態(tài)度、管理層并沒有“令行禁止”反而一再縱容，嚴(yán)重影響公司士氣和員工的精神面貌。雖然制度上規(guī)定：如果發(fā)現(xiàn)不帶工牌，每次罰款 20 元。對公司員工中發(fā)生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當(dāng)?shù)臅r候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。但是，現(xiàn)實的情況往往是制度多，有效的執(zhí)行少。這就是“破窗效應(yīng)”的表現(xiàn)。一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻上如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有清洗掉，很快墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西 。 二、破窗效應(yīng)的表現(xiàn) 我們?nèi)粘Ｉ钪幸步?jīng)常有這樣的體會：桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；對于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為，有關(guān)組織沒有進(jìn)行嚴(yán)肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重復(fù)發(fā)生；對于工作不講求成本效益的行為，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不以為然，（放縱）使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴(yán)重。以這項實驗為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性