【正文】 有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一 些。 由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和 形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有 助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標 —— 贏利。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級 。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 通過 SWOT 分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。來自于麥肯錫咨詢公司的 SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses）、機會（ Opportunities）和威脅（ Threats）。 MBA 管理類 013—— SWOT 原則 一、 SWOT分析模型 SWOT分 析法（也稱 TOWS 分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法， 20世紀 80 年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合 。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的 第三季度通過四級考試。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。 “可達成” 你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。什么是優(yōu)質(zhì)服務？很模糊。 所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。這才叫專業(yè)。 前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼 —— 但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？ 前臺有時候 非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。 行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如 Ramp。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。 實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便 對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。若你讓她去學習 6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習 6sigma 這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。 因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。 SMART原則四 R（ Relevant） —— 相關性 目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況 。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。 定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的 素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都 遠遠超出從前。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。對 于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。 實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？ 改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８ ５分就是所期待的結(jié)果。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。 SMART原則二 M（ Measurable） —— 衡量性 衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這 個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。 示例：目標 —— “增強客戶意識”。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。 制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術的層面，經(jīng)理必須學習并掌握 SMART原則。另一個相關概念是，企業(yè)要設計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 根據(jù) Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ Activity Trap），不能只顧低頭拉車