mba管理類理論大全之七(編輯修改稿)
2024-09-11 08:18 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 迅速拿出幾樣新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上搶得一席之地。 第二，摸準(zhǔn)時(shí)尚變化規(guī)律，推陳出新，先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到 60 年代中期美國(guó)經(jīng)歷了“三起三落” 的變遷。 1976 年 4月 21 日，底特律市長(zhǎng)曾煞有介事地為美國(guó)最后敞篷車舉行了“告別儀式”，于是這種車在大街上便消聲匿跡了。艾科卡獨(dú)具慧眼，看清了汽車造型“高岸為谷，深谷為陵” 的變化規(guī)律，摸到了美國(guó)人想重坐敞篷汽車大兜其風(fēng)，“重溫舊夢(mèng)” 的時(shí)尚走向 。艾科卡大膽決定重新生產(chǎn)敞篷汽車。 1982 年“道奇 400” 新型敞篷車先聲奪人，投放市場(chǎng)后十分暢銷，開(kāi)始估計(jì)有 3000 輛就能滿足需要，沒(méi)想到一氣 賣(mài)了 萬(wàn)輛。后通用、福特公司也緊步后塵?？巳R斯勒多年來(lái)頭一次走在他人前面，艾科卡感到無(wú)比自豪。 第三，不斷變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。在汽車新產(chǎn)品中，一般分為市場(chǎng)型和技術(shù)型兩類。市場(chǎng)新產(chǎn)品主要是在總體設(shè)計(jì)，車體形狀，裝璜色彩等方面進(jìn)行改造，花錢(qián)少，周期短，見(jiàn)效快。艾科卡審時(shí)度勢(shì)，量力而行，把開(kāi)發(fā)市場(chǎng)新產(chǎn)品作為重點(diǎn)來(lái)抓。于是 決定以前輪驅(qū)動(dòng)高速省油的長(zhǎng)型車為基本模式，爭(zhēng)取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。結(jié)果是投資不多，花色品種卻不少，使顧客接踵而來(lái)，盡情挑選。另一方面，艾科卡始終抓住產(chǎn)品質(zhì)量不放，采取了三項(xiàng)有力措施：一是投資 1800萬(wàn)美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測(cè)試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過(guò)渡到全部由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。一是花費(fèi) 1 億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機(jī)質(zhì)量明顯提高。據(jù) 1978 年驗(yàn)車報(bào)告稱，公司所產(chǎn)汽車行駛英里的可能維修費(fèi)由 4 年前的 358 美元下降到 157 美元。 1983 年統(tǒng)計(jì)，當(dāng)年客戶對(duì)克萊斯勒汽車撤銷訂貨數(shù)只有 7 千輛，而同期對(duì)通用公司的撤銷定貨是 120 萬(wàn)輛，福特公司多達(dá) 160 萬(wàn)。 第四，充分利用廣告的作用，大力擴(kuò)大影響。由于前幾年克萊斯勒“臭名” 在外，人們對(duì)其新產(chǎn)品總是將信將疑。要改變這一形勢(shì)，必須借助廣告輿論。為了給公眾留下里外全新的印象，艾科卡毅然辭 退聘用多年的原來(lái)兩家廣告代理人的資格，不惜重金改聘廣告行里的佼佼者 —— “凱一?！? 廣告公司。該公司不負(fù)厚望，廣告做得有聲有色，連出妙招?？巳R斯勒作廣告強(qiáng)調(diào)“突出個(gè)性”，不搞“一鍋煮”，避免雷同，力求使每 一種牌子的車在廣告市場(chǎng)中形成自己獨(dú)特的個(gè)性和鮮明的特性。 第五，靈活確定售價(jià)，重視售后服務(wù)。艾科卡為鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，制訂了公司有史以來(lái)第一個(gè)以市場(chǎng)計(jì)劃為重點(diǎn)的行政方案，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)，有升有降，靈活變通的特價(jià)戰(zhàn)略。同時(shí)為刺激銷售，鞏固和擴(kuò)大自己產(chǎn)品市場(chǎng)，精心搞好售后服務(wù)。公司從不搞“離店不認(rèn)帳” 一類自絕后路的買(mǎi)賣(mài)，對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保質(zhì)量，保使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬(wàn)英里，這類免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。 艾科卡臨危受命，大刀闊斧推行改革，終在幾年內(nèi)使公司絕處逢生，呈現(xiàn)一派欣欣向榮的景象： 1980 年公司扭虧為盈， 1982 年盈利 億美元，還清了 13 億美元的短期債務(wù)， 1983 盈利 9億美元，提前 7 年償還了 15 億政府貸款保證金，發(fā)行股票 2600 萬(wàn)股，僅數(shù)小時(shí)就被一空； 1984 年盈利 24 億美元。 鑒于此，艾科卡本人一下子成了美國(guó)人心中的英雄。 1983 年的 一次美國(guó)“最佳企業(yè)主管”的民意測(cè)驗(yàn)中，艾科卡以絕對(duì)多數(shù)票領(lǐng)先；1984 年 4 月，美國(guó)《時(shí)代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標(biāo)題是：“他說(shuō)一句話，全美國(guó) 都洗耳恭聽(tīng)！” 1984 年 12 月，美國(guó)出版了《艾科卡》傳記，該書(shū)出版后，瞬時(shí)被列為美國(guó)暢銷書(shū)之首，發(fā)行量已高達(dá) 260 萬(wàn)冊(cè)。在日本，《艾科卡》一書(shū)一個(gè)月就售出 20 萬(wàn)冊(cè)。在倫敦，《艾科卡》名列暢銷書(shū)首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書(shū)。對(duì)此，密執(zhí)安州的州長(zhǎng)說(shuō)：“艾科卡是世界上最受尊敬的企業(yè)家”， 1985 年僅頭兩個(gè)月，艾科卡就被 1270 個(gè)不同組織邀請(qǐng)去講演。在克萊斯勒，所有藍(lán)領(lǐng)人對(duì)艾科卡的尊敬已達(dá)到近于忠君的程度，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的美國(guó)人給他寫(xiě)信，請(qǐng)他去競(jìng)選總統(tǒng)。 MBA 管理類 032—— 阿倫森效應(yīng) 一 、 什么是阿倫森效應(yīng) 阿倫森效應(yīng)是指人們最喜歡那些對(duì)自己的喜歡、獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)不斷增加的人或物，最不喜歡那些顯得不斷減少的人或物。 阿倫森是一位著名的心理學(xué)家，他認(rèn)為，人們大都喜歡那些對(duì)自己表示贊賞的態(tài)度或行為不斷增加的人或事，而反感上述態(tài)度或行為不斷減少的人或事。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)主要是挫折感在作怪。從倍加褒獎(jiǎng)到小的贊賞乃至不再贊揚(yáng)，這種遞減會(huì)導(dǎo)致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比較平靜地加以承受。然而，繼之不被褒獎(jiǎng)反被貶低，挫折感會(huì)
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