【正文】 方案工作。 位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。他們把老一輩人視為彼得原理的受 害者，他們不再熱衷于建立層級組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。 某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。 由于他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理──他現(xiàn)在已經達到了最大不稱職狀態(tài)。 這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。 一個一向負責質量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監(jiān)之職。 稱職的科學家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者?？梢坏┊斔^承了一筆巨額財產后，他的理財能力就會變得無法勝任。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險越大。人們一直把層級組織中的晉升看作是?攀登成功之梯?或?爬上權力之梯?。 彼得博士對?彼得原理?的詮釋，成為本世紀以 來最具洞察力的社會、心理領域的創(chuàng)見。更不可思議的是，該書成為許多大學的必讀課程，并成為許多研討會爭相討論的主題。該書于 1969 年 2 月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時間長達 20 周。他和胡爾先生先后在報紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強烈，數(shù)月之內， 彼得博士收到四百多 封讀者來信，邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。而在同一時刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。有一名年輕的 統(tǒng)計員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。 于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。 當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，于是在不自知前就 加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，?彼得原理?扮演的正是那樣一面鏡子。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于 1965 年春完成，然后總計有 16 家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。這些人無 法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。帕金森（ C． N． Parkinson）是著名的社會理論家， 他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的?？傊?，類似上司是以輸入（ input）評斷部屬。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他?無意間?創(chuàng)設了一門新 的科學 —— 層級組織學（ Hierarchiolgy）。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。 MBA 管理類 036—— 彼得原理 一、彼得原理的概述 管理學家勞倫斯彼得（ Laurence． J． Peter）， 1919 年生于加拿大的范庫弗， 1957 年獲美國華盛頓州立大學學士學位， 6 年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。其具體內容是：?在一個等級制度中，每個職工趨向于 上升到他所不能勝任的地位?。由此導出的彼得推論是，?每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。?每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（ PQ）為零。其一，是上面的?拉動?，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的?推動?，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。 二、彼得反轉原理 在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉原理： 一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。于是對于那些把手段和目的的關系弄反了，方法重于目標、文書作業(yè)重于預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達不勝任的 階層。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的?爬升金字塔?。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。 彼得原理首次公開發(fā)表于 1960年 9月美國聯(lián)邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數(shù)人?只是拼命地想復制一些老掉牙了的統(tǒng)計習題?，于是引入彼得原理說明他 們的困境。 1966 年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若騖。 四、具有 冒犯意味的幽默 1960 年 9 月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。 這些人當中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無關聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計劃，他們只是拚命地復制一些老掉牙的統(tǒng)計習題。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。他向別人解釋說，他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。于是他決定采用迂回法──在他的書中稱為?彼得迂回法?以促成出版。 在文章引起轟動效應之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。 此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃，調查彼得原理的有效性如何，結果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。 五、爬不完的晉升梯子 現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。 層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。 一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然不稱 職。 以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。然后，他或許還能升任管理方面的領導，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)──做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還 可以勉強完成工作。 作為一名總經理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。 今天，許多人已經開始懷疑這種?爬不完的梯子?的游戲。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。 為了便于分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以極不勝任。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。 如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。 奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。升任六個月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。