身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵三大法寶-全文預(yù)覽
【正文】 足額支付乙方可得分紅。）四、協(xié)議期限本合同期限為年，自年月日起至年月日止；本合同于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本合同期限。每會計結(jié)算終結(jié)后，甲方按照公司法和公司章程的規(guī)定計算出上一公司可分配的稅后凈利潤總額。3．分紅：指___公司按照《中華人民共和國公司法》及公司章程的規(guī)定可分配的稅后凈利潤總額，各股東按所持股權(quán)比例進行分配所得的紅利。第二篇：員工股權(quán)激勵協(xié)議書（虛擬股）員工股權(quán)激勵協(xié)議書(虛擬股)甲方：______有限公司法定代表人：______身份證號碼：______乙方：______身份證號碼：______鑒于乙方以往對甲方的貢獻和為了激勵乙方更好的工作，也為了使甲、乙雙方進一步提高經(jīng)濟效益，經(jīng)雙方友好協(xié)商，雙方同意甲方以虛擬股權(quán)的方式對乙方的工作進行獎勵和激勵。河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結(jié)：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎金效果是不同的，員工會覺得企業(yè)有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒有花錢。他們會認為，企業(yè)是某個家族的，而自己是一個“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對人才引進的局限性和排他性上。“積家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。家族企業(yè)的文化再造家族企業(yè)進行股權(quán)激勵制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造，這會發(fā)生兩個轉(zhuǎn)變。被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵。對于有上市可能的公司，期權(quán)激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股。在銀股股權(quán)兌現(xiàn)之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。我們首先對這個公司的25家直營店進行了數(shù)據(jù)分析、實地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長和員工。隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性。如：餐飲、連鎖經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易等。超過規(guī)定期限，合同失效，買主的期權(quán)也自動失效。擁有期權(quán)的“投資者”可以在規(guī)定時期內(nèi)的任何時候，以事先確定好的價格(協(xié)定價格)，向期權(quán)的發(fā)售方買入或賣出一定數(shù)量的“股權(quán)商品”而變現(xiàn)。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實際價值的方式許可員工購買，所以一般都附加嚴(yán)格的獲得條件和退出機制，從某種意義上說，就是銀股期權(quán)。身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過失，還可酌情扣除身股，直至開除。”可見當(dāng)時身股有多大的誘惑力!身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期(一般3到5年為一個賬期)結(jié)算，發(fā)放紅利。”“伙計的身股從一、二厘頂起，慢慢逐步增加。身股擁有一般股份的分紅權(quán)，但不具有繼承、轉(zhuǎn)讓和表決權(quán)，因此有時也被稱為“分紅股”。身股、銀股、期權(quán)是三大法寶在對企業(yè)進行股權(quán)激勵之前，我們要先明確幾個概念：身股、銀股和期權(quán)。那么，家族企業(yè)如何結(jié)合自身發(fā)展實際，進行有效的股權(quán)激勵，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?筆者有幸在慧聰國際郭凡生先生的研究機構(gòu)——慧聰書院參與了多個家族企業(yè)的股權(quán)激勵咨詢項目，總結(jié)和積累了一些理念和方法。它是指出資人有條件贈與部分員工的股份。起碼等三個賬期以后(大約需要十年)，工作勤勤懇懇，沒有出現(xiàn)重大過失，經(jīng)掌柜向東家推薦，各股東認可，才可以頂身股?！币虼?，當(dāng)時那一帶有諺語流行說：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)了客。這就不僅可以增強分號經(jīng)理們的風(fēng)險意識，一旦出現(xiàn)事故，分號經(jīng)理也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補損失賠償之需。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現(xiàn)在工商注冊中的股份。另外，技術(shù)骨干也可以是激勵的主要對象。如認為不利，則可以放棄這一權(quán)利。業(yè)務(wù)模式比較簡單。這是因為原來的激勵制度使得員工沒有工作積極性，但當(dāng)推出“442”的身股激勵機制，即以去年的利潤為基數(shù)，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長，20%分給員工，結(jié)果兩個月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人，公司利潤卻直線上升。案例2：浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么?還是激勵制度的問題。若資金缺乏，可考慮暫時入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。這個方案很得老板和員工的支持，效果很好。期權(quán)的購買價格可以為零，也可以為某個事先確定的價格。由此，高管會有動力提高公司內(nèi)在價值，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益?！褒R家，治國，平天下”。這種家族文化具有強大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業(yè)會表現(xiàn)出無比的忠誠和團隊精神，一定程度上促進了家族企業(yè)的發(fā)展。對員工而言：是從“打工文化”
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1