【正文】 來，需要多長時(shí)間呢？10年磨一劍。3. 第三個(gè)層次——中層文化中層文化就是企業(yè)的管理文化，是一個(gè)剛性的問題。圖 71 企業(yè)文化的四個(gè)層次——表層文化表層文化的內(nèi)容是企業(yè)的視覺形象，即所謂VR形象策劃，通過表層文化人們可以直接辨別企業(yè)。小型公司董事長兼總經(jīng)理暫時(shí)可行，但是公司規(guī)模大了就一定要分開。企業(yè)在股東大會(huì)里推選出董事會(huì)成員，所以你可以是股東，但是你未必能進(jìn)董事會(huì)。，公司無職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級(jí)職員，那么企業(yè)就要按照任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來衡量你。要明確地?cái)M定什么樣的人才可以接班，董事長、總經(jīng)理等的標(biāo)準(zhǔn)都要逐一制定出來。企業(yè)經(jīng)營的兩個(gè)層面 變革之路家族式企業(yè)在傳承的問題上建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制是非常重要的。這是家族式企業(yè)做強(qiáng)做大的一個(gè)必由之路。在中國，兒子必須繼承父輩的事業(yè)。在國外，孩子們勤工儉學(xué)非常正常，他們從來不會(huì)認(rèn)為放假的時(shí)候出去打工是丟人的事情，而在國內(nèi)情況卻恰恰相反。這樣就形成了一個(gè)家庭傳承的陰陽八卦，融會(huì)貫通，相輔相成。道家的理論充分強(qiáng)調(diào)自然界的均衡，并認(rèn)為失衡就是災(zāi)難，嚴(yán)重的失衡就是死亡。這時(shí)，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)?？杀氖牵F(xiàn)在有很多六七十歲的企業(yè)家仍然緊握大權(quán)不放。所以這個(gè)時(shí)候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會(huì)去打工。家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖與路徑循環(huán)圖 企業(yè)家的年齡25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期穩(wěn)定期退出期放手期神仙期子女的年齡1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實(shí)習(xí)期進(jìn)入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學(xué)習(xí)工作歷練責(zé)任承擔(dān)企業(yè)傳承良性循環(huán)圖51 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖25歲到30歲時(shí)，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個(gè)階段企業(yè)家子女的年齡大概是1歲到5歲，這時(shí)的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。由于他們年齡大、健康欠佳，所以往往有心無力；而他們的繼承人嚴(yán)重地缺乏責(zé)任感。當(dāng)時(shí)，我們所有的人都哭了，覺得老板太殘忍了。另一種情況是老資格員工會(huì)造成企業(yè)的尾大不掉，第二代的子女會(huì)擺脫這些老資格員工，另起爐灶。第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一個(gè)特性，就是非常重感情，對(duì)在公司一起打拼江山的老臣子非常照顧，但是到了創(chuàng)業(yè)的后期會(huì)出現(xiàn)兩種情況：198。兒女們卻滿不在乎，只懂得享樂。在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機(jī)、誠惶誠恐。這種特性在中國很多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是非常鮮明的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會(huì)形成兩極分化。另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開始貪圖享受，他們的第二代往往也會(huì)學(xué)得貪圖享受，與他們的父輩相比，往往有過之而無不及。有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不斷地吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習(xí)慣，他們一輩子都不知道享受，身心俱疲。第四象限：子女無能力，無愿力，是指子女既沒有能力做接班人，也不愿意做。家族式企業(yè)傳承有四個(gè)象限：198。這個(gè)觀念給中國的很多家族式企業(yè)帶來了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。2. 企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書——《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個(gè)很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問題。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。198。2. 解決之道——化繁為簡，一視同仁198。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。2. 解決之道——以法治代替人治198。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。這時(shí)外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重要了?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。 【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。3. 大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候可以不避親。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年?duì)I業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問題。家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？198。在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對(duì)重大問題進(jìn)行決策的時(shí)候，通常會(huì)采用第三種模型。198。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。198。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來決策。 大家一拍屁股全完蛋了?！鞍胂伞本褪羌议L，“傻呼呼”的人就是家族成員。因?yàn)橹挥屑议L一個(gè)人決定所有的重大問題，他往往會(huì)拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。老板文化就是企業(yè)文化。建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；198。而這種游擊行為是難成大器的。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。在一些企業(yè)里，往往會(huì)形成家族內(nèi)部的派系。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對(duì)各個(gè)企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就可以把兩個(gè)權(quán)利分開。2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制。而且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來管理?？傊H繁殖造就了一支弱智的團(tuán)隊(duì)。5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。4. 企業(yè)績效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績效考核變得非常困難。比如，企業(yè)需要一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須具有財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)和能力。家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1. 家族式企業(yè)往往是“近親繁殖” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。對(duì)于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。3. 定期召開不同形式的家庭會(huì)議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會(huì)議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會(huì)干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一個(gè)；這個(gè)外人你不能信……雖然本意很好，但實(shí)際上做的是反向功或無用功。圖22 實(shí)際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運(yùn)難度。但事實(shí)是否如此呢？圖21 一般人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；198。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。具體講就是，如果有人離婚或有婚外情，那將自動(dòng)退出董事會(huì)?！崩钗倪_(dá)說。李文達(dá)告訴記者，4年的時(shí)間，16次家族會(huì)議，用專門的時(shí)間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運(yùn)用。它下設(shè)：李錦記集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。我們知道，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國的家族式企業(yè)在變革時(shí)，往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地：198。特權(quán)特例，管理混亂；198。家長決策，獨(dú)斷專行；198。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)在其發(fā)展后期，就會(huì)全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢(shì)。但是，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成員中選擇，充其量擴(kuò)展到自己的同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友里面去選擇。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是很正常的事情。這也是家族式企業(yè)一個(gè)非常明顯的優(yōu)勢(shì)?？傊?，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個(gè)人特色。權(quán)力高度集中在家族家長手中；198。企業(yè)所有重要的職務(wù)都由家族成員擔(dān)任。家族企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)階段，即前家族企業(yè)階段的重要表現(xiàn)就是企業(yè)家族化，而在后家族企業(yè)階段的重要表現(xiàn)是家族企業(yè)化。兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；198。有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個(gè)企業(yè)發(fā)展不過三代。家族企業(yè)治理一、家族企業(yè)的“三代之癢”全世界約70%的企業(yè)是家族企業(yè)，在世界500強(qiáng)中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，有大約13%的企業(yè)能夠傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；198。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過三代，甚至到第二代都非常困難。家族控制著企業(yè)重大問題的決策權(quán)；198。股權(quán)完全集中在家族成員手中；198。董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的企業(yè)。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。2. 缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補(bǔ)給。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構(gòu)非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下：198。內(nèi)外有別，人才難聘；198。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。198。已經(jīng)70多歲的李文達(dá)告訴記者，李錦記走到今天，主要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一個(gè)溝通的平臺(tái)——家族委員會(huì)。在家族委員會(huì)上不談經(jīng)營，而主要研究的是家族憲法、家族價(jià)值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容?！霸谖覀兛磥?，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。尤其是后兩條，是作為進(jìn)行參政議政的必要條件。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其“高見”；198。他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)；198。所以，人類一直認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。但動(dòng)物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。2. 時(shí)刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是可以肯定的，所以，作為一個(gè)家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。召開家庭會(huì)議不要回避問題和矛盾。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn)在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采取兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒有關(guān)系，因?yàn)樗尚?。”因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會(huì)變得異常困難。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán)重缺乏。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。解決“弱智現(xiàn)象”之道1. 充分認(rèn)識(shí)“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。4. 把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。