【正文】 家族企業(yè)治理一、家族企業(yè)的“三代之癢”全世界約70%的企業(yè)是家族企業(yè)，在世界500強中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。中國有約90%的企業(yè)是家族式企業(yè)。為什么我國有些家族企業(yè)如三株公司、巨人集團、愛多公司其鼎盛時期即為破產(chǎn)之時？而杜邦公司、IBM公司、美國通用電氣公司、美國3M公司等家族企業(yè)百年沉浮而經(jīng)久不衰，并在市場競爭中長勝不??？家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，有大約13%的企業(yè)能夠傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個企業(yè)發(fā)展不過三代。中國的家族式企業(yè)一般都會進入這樣一個怪圈：198。老子打天下——為打江山苦死累死；198。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；198。兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；198。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過三代，甚至到第二代都非常困難。家族企業(yè)發(fā)展的兩個階段，即前家族企業(yè)階段的重要表現(xiàn)就是企業(yè)家族化，而在后家族企業(yè)階段的重要表現(xiàn)是家族企業(yè)化。家族式企業(yè)什么是家族式企業(yè)？國際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：198。由某一個家族控制企業(yè)的全部或大部分的股權；198。家族控制著企業(yè)重大問題的決策權；198。企業(yè)所有重要的職務都由家族成員擔任。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的特性198。股權完全集中在家族成員手中；198。權力高度集中在家族家長手中；198。家族成員在企業(yè)擔任重要職務；198。七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳；198。董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個人特色。家族式企業(yè)的優(yōu)劣勢：家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢1. 決策效率高1. 缺乏決策機制2. 工作效率高2. 缺乏人力資源3. 奉獻精神強3. 管理控制薄弱4. 合作精神強4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2. 工作效率高根據(jù)有關部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往可以發(fā)揮到80%～90%，甚至達到120%，這是非家族式企業(yè)永遠都無法企及的，這也正是家族3. 奉獻精神強一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻精神。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻的精神遠遠高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個非常明顯的優(yōu)勢。4. 合作精神強家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。此時只有靠家族成員不計報酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是很正常的事情。家族式企業(yè)的劣勢任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點：1. 缺乏決策機制家族式企業(yè)往往缺乏科學而有效的決策機制。在中國，很多家族式企業(yè)往往是因為抓住了一些機會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴大，投資風險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風險。2. 缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補給。但是，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成員中選擇，充其量擴展到自己的同鄉(xiāng)、同學、朋友里面去選擇。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。3. 管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結構非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢在其發(fā)展后期，就會全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個非常狹窄的人際關系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術、高價值的市場信息等全部拒之門外。根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結如下：198。家長決策，獨斷專行；198?；视H國戚，有恃無恐；198。人口眾多，矛盾重重；198。內(nèi)外有別，人才難聘；198。特權特例，管理混亂；198。子承父業(yè)，難當大任。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使很多的問題復雜化，這就是問題的根源。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國的家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進退兩難的境地：198。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。198。另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應該走、能走的路呢？李錦記的獨特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育、嚴格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過這個“樣本解讀”，或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。已經(jīng)70多歲的李文達告訴記者，李錦記走到今天，主要得益于“永遠創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。我們知道，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永遠創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。事實上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一個溝通的平臺——家族委員會。它下設：李錦記集團、李錦記健康產(chǎn)品集團、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓等。這個委員會的核心成員有7人：李文達及太太，以及五個孩子。家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續(xù)4天。在家族委員會上不談經(jīng)營，而主要研究的是家族憲法、家族價值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓內(nèi)容。李文達告訴記者，4年的時間，16次家族會議，用專門的時間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運用。同時通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用?！　　昂汀弊值膶懢停Ｕ狭思易搴推髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的需要?！霸谖覀兛磥?，公司只是家族的一部分，我們關注家族怎么延續(xù)，家族利益至上?！崩钗倪_說?！　　凹液汀保欢ㄒ泻侠淼慕Y構作為保障。除了家族委員會，李錦記還制定了嚴格的“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。尤其是后兩條，是作為進行參政議政的必要條件。具體講就是，如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會?！　￡P于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進入家族企業(yè)；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。像這樣的案例在中國有很多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。1. 螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn)198。家族成員總是“全力以赴”地關心企業(yè)；198。七大姑八大姨遠近親戚各有其“高見”；198。他們總是利用親情特權輩分行使權力；198。他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；198。他們總是要求自己的意見必須被采納；198。他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)；198。他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。所以，人類一直認為螞蟻是團隊協(xié)作的榜樣，人應該向螞蟻學習。但事實是否如此呢？圖21 一般人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團團地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。這是人們一般的認識。但動物學家經(jīng)過仔細地實地研究發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。圖22 實際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結果奶酪前進的速度反而會更快一些。由此可見，螞蟻并不是一個很好的團隊，而是一個亂七八糟的團隊?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長一點的親戚經(jīng)常會干涉企業(yè)事務，如這件事情不應該這樣做，應該如何如何；這個人不能用了，我給你推薦一個；這個外人你不能信……雖然本意很好，但實際上做的是反向功或無用功。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1. 充分認識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分認識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。2. 時刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是可以肯定的，所以，作為一個家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。3. 定期召開不同形式的家庭會議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會議非常重要，應定期召開。在會上每個人可將自己一年的心得體會和經(jīng)驗教訓簡單地總結一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項，總結大家做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。對于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠離公司。4. 進行必要的勸導和重視法律法規(guī)對家族成員進行必要的勸導，提高他們的法律意識，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5. 堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1. 家族式企業(yè)往往是“近親繁殖” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問題。2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。3. 企業(yè)用人往往采取雙重標準在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種非常嚴重的問題，即用人采取兩個標準。比如，企業(yè)需要一個財務部經(jīng)理，首要的用人標準是這個財務部經(jīng)理必須具有財務的專業(yè)知識和能力。但是在家族式企業(yè)里還有第二個標準，即他是不是老板的親屬。這個財務部經(jīng)理必須要符合以上兩個標準，而且排在首位的標準往往是血緣關系的標準，其次才是技術能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關系的人，哪怕他不太懂財務也沒有關系，因為他可信。4. 企業(yè)績效考核變得困難復雜在雙重用人標準的情況下，績效考核變得非常困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進行考核。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢?！币虼嗽诜羌易迨狡髽I(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權威構成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴重缺乏?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團隊?！景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營得非常好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔任重要職務。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當一年總經(jīng)理。而且財務一定要由各自的妻子來管理。結果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團隊，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領先地位跌落到了谷底。解決“弱智現(xiàn)象”之道1. 充分認識“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認識近親繁殖的危害性。2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人