【正文】 么往東走？他們只能回答是老板的意思。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。3. 企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì)，過(guò)一年又輪到老三了。【案例】某企業(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營(yíng)得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類(lèi)的人。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進(jìn)行考核。但是在家族式企業(yè)里還有第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問(wèn)題。4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對(duì)家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識(shí)，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。家庭會(huì)議非常重要，應(yīng)定期召開(kāi)。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1. 充分認(rèn)識(shí)“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識(shí)到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。動(dòng)物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會(huì)更快一些。螞蟻會(huì)團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。常有理，惹不起，倚老賣(mài)老，有恃無(wú)恐，在很多家族式企業(yè)屢見(jiàn)不鮮。他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；198。1. 螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn)198。　　關(guān)于第五代的接班問(wèn)題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。　　“家和”，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。同時(shí)通過(guò)家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無(wú)形中產(chǎn)生著凝聚力，對(duì)第五代起到潛移默化的作用。這個(gè)委員會(huì)的核心成員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個(gè)孩子。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過(guò)119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過(guò)接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會(huì)等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。子承父業(yè)，難當(dāng)大任?；视H國(guó)戚，有恃無(wú)恐；198。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。對(duì)非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。家族式企業(yè)的劣勢(shì)任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢(shì)，歸納起來(lái)有以下四點(diǎn)：1. 缺乏決策機(jī)制家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機(jī)制。4. 合作精神強(qiáng)家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。家族式企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)：家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)家族式企業(yè)的劣勢(shì)1. 決策效率高1. 缺乏決策機(jī)制2. 工作效率高2. 缺乏人力資源3. 奉獻(xiàn)精神強(qiáng)3. 管理控制薄弱4. 合作精神強(qiáng)4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長(zhǎng)的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；198。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱(chēng)為家族式企業(yè)。家族式企業(yè)什么是家族式企業(yè)？國(guó)際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：198。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。中國(guó)的家族式企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈：198。中國(guó)有約90%的企業(yè)是家族式企業(yè)。為什么我國(guó)有些家族企業(yè)如三株公司、巨人集團(tuán)、愛(ài)多公司其鼎盛時(shí)期即為破產(chǎn)之時(shí)？而杜邦公司、IBM公司、美國(guó)通用電氣公司、美國(guó)3M公司等家族企業(yè)百年沉浮而經(jīng)久不衰，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)勝不敗？家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。老子打天下——為打江山苦死累死；198。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。由某一個(gè)家族控制企業(yè)的全部或大部分的股權(quán)；198。家族式企業(yè)的特性198。七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；198。2. 工作效率高根據(jù)有關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)，一些國(guó)有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個(gè)人潛力往往可以發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)到120%，這是非家族式企業(yè)永遠(yuǎn)都無(wú)法企及的，這也正是家族3. 奉獻(xiàn)精神強(qiáng)一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡(jiǎn)，必須提倡奉獻(xiàn)精神。此時(shí)只有靠家族成員不計(jì)報(bào)酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。在中國(guó)，很多家族式企業(yè)往往是因?yàn)樽プ×艘恍C(jī)會(huì)而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，家長(zhǎng)制的一言堂的決策模式必然會(huì)增加決策風(fēng)險(xiǎn)。3. 管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個(gè)非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價(jià)值的市場(chǎng)信息等全部拒之門(mén)外。人口眾多，矛盾重重；198。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)后期，它的問(wèn)題在于化簡(jiǎn)為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡(jiǎn)。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。通過(guò)這個(gè)“樣本解讀”，或許對(duì)不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。事實(shí)上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。家族委員會(huì)每3個(gè)月開(kāi)一次會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天。　　“和”字的寫(xiě)就，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對(duì)接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。像這樣的案例在中國(guó)有很多。家族成員總是“全力以赴”地關(guān)心企業(yè)；198。他們總是要求自己的意見(jiàn)必須被采納；198。人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個(gè)螞蟻搬不動(dòng)，就會(huì)來(lái)一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。這是人們一般的認(rèn)識(shí)。由此可見(jiàn)，螞蟻并不是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)亂七八糟的團(tuán)隊(duì)。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。在會(huì)上每個(gè)人可將自己一年的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對(duì)的和錯(cuò)的各類(lèi)工作。5. 堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。比如，兒子要考核父親，父親就說(shuō)：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個(gè)內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。老板要退休了，企業(yè)要交給誰(shuí)呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來(lái)。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。5. 廣開(kāi)言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開(kāi)言路、廣納人才。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。老板娘說(shuō)老板都得聽(tīng)她的，一定要往西。照此下去，員工根本就沒(méi)有辦法工作。這些派系的形成使得員工根本無(wú)法正常工作。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。對(duì)于剛剛出現(xiàn)的一個(gè)商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。充分認(rèn)識(shí)“游擊現(xiàn)象” 的危害性；198。家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個(gè)董事的意見(jiàn)不一致，使得企業(yè)的董事會(huì)無(wú)法召開(kāi)。人們把這種現(xiàn)象簡(jiǎn)單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。 “半仙”一拍腦袋決定了；198。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。198。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過(guò)要因分析建立一個(gè)決策模型。正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來(lái)幫助自己進(jìn)行決策。反之，如果不用家里人，而到外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。打虎親兄弟,上陣父子兵。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。畢竟家族成員任用起來(lái)更放心。2. 成長(zhǎng)期到了成長(zhǎng)期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)拓能力的員工，這時(shí)，家族成員可能并不符合這些條件?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時(shí)期對(duì)人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過(guò)程中要有所區(qū)別。這時(shí)，老板才知道有個(gè)家族成員從下面一步步升入高層。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿(mǎn)足其中的六個(gè)，通過(guò)能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1. 危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。198。危害二1. 危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問(wèn)題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。198。198。從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢(qián)的多少，而在于思維模式。7. 能力與愿力的作用人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問(wèn)題。第二象限：子女有能力，無(wú)愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做；198。家族式企業(yè)兩代代溝與差異 家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝表 51 家族式企業(yè)的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞艱難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學(xué)樣珍惜財(cái)富不忘根本惜財(cái)如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機(jī)誠(chéng)惶誠(chéng)恐驚弓之鳥(niǎo)滿(mǎn)不在乎鴕鳥(niǎo)政策欺上瞞下注重感情善待老臣功高蓋主不滿(mǎn)制肘尾大不掉另起爐灶重視責(zé)任看重權(quán)威有心無(wú)力缺乏責(zé)任不甘退休急于搶班中國(guó)家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)，這是令所有的私營(yíng)企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。人們把這種情況叫做代溝?！景咐磕彻纠习迕總€(gè)月都把公司的全體管理人員召集起來(lái)憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。一個(gè)極端是惜財(cái)如命，子女會(huì)心生怨恨；198。198。另一個(gè)極端是采取鴕鳥(niǎo)政策，一腦袋扎下去，眼不見(jiàn)為凈。在這種情況下，第二代的子女會(huì)對(duì)這些人不滿(mǎn)。父親一代的財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他就是不答應(yīng)?！边@樣的老板才稱(chēng)得上既有原則又懂人情，否則怎么會(huì)傳承這么大的一家企業(yè)呢？第一代家族式企業(yè)的老板不但重視責(zé)任，而且看重權(quán)威。另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時(shí)子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種非常倒霉的事情。40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實(shí)習(xí)期。所以如果他們要買(mǎi)，都需要去打工。在這個(gè)時(shí)間段，子女的年齡大概在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進(jìn)入期，此時(shí)他們要切實(shí)地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的承擔(dān)。這時(shí)，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承。道家陰陽(yáng)的理論是非?？茖W(xué)、辯證的。首先它是兩個(gè)均衡的等分。在美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和日本，整個(gè)社會(huì)的教育已經(jīng)形成良好的氛圍。不是每一個(gè)孩子都愿意去繼承遺產(chǎn)和企業(yè)的，家長(zhǎng)應(yīng)該尊重孩子的職業(yè)發(fā)展。有很多非常大的家族式企業(yè)，現(xiàn)在的家族股權(quán)只占百分之幾。出售公司的錢(qián)一部分可以回饋社會(huì)，另一部分可以用于子女的發(fā)展。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有家族成員能達(dá)到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。，公司無(wú)權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒(méi)有任何權(quán)力。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理是非常糟糕的一件事情，因?yàn)槎叩纳矸菔遣灰粯拥?，看待?wèn)題的角度也是不一樣的。股東不是經(jīng)理，不能瞎指