【正文】 么往東走？他們只能回答是老板的意思。結(jié)果變成了“游擊隊”，很難形成“正規(guī)軍”。董事長代表了投資者的利益，可以是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，可以是家族成員，也可以不是。3. 企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)家族式企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團(tuán)隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊，過一年又輪到老三了?！景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營得非常好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進(jìn)行考核。但是在家族式企業(yè)里還有第二個標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問題。4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。家庭會議非常重要，應(yīng)定期召開。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1. 充分認(rèn)識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。動物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會更快一些。螞蟻會團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；198。1. 螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn)198?！　￡P(guān)于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同?！　　凹液汀?，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。同時通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用。這個委員會的核心成員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個孩子。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。子承父業(yè)，難當(dāng)大任?；视H國戚，有恃無恐；198。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。家族式企業(yè)的劣勢任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點：1. 缺乏決策機(jī)制家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機(jī)制。4. 合作精神強(qiáng)家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。家族式企業(yè)的優(yōu)劣勢：家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢1. 決策效率高1. 缺乏決策機(jī)制2. 工作效率高2. 缺乏人力資源3. 奉獻(xiàn)精神強(qiáng)3. 管理控制薄弱4. 合作精神強(qiáng)4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；198。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。家族式企業(yè)什么是家族式企業(yè)？國際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：198。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。中國的家族式企業(yè)一般都會進(jìn)入這樣一個怪圈：198。中國有約90%的企業(yè)是家族式企業(yè)。為什么我國有些家族企業(yè)如三株公司、巨人集團(tuán)、愛多公司其鼎盛時期即為破產(chǎn)之時？而杜邦公司、IBM公司、美國通用電氣公司、美國3M公司等家族企業(yè)百年沉浮而經(jīng)久不衰，并在市場競爭中長勝不??？家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。老子打天下——為打江山苦死累死；198。中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強(qiáng)。由某一個家族控制企業(yè)的全部或大部分的股權(quán)；198。家族式企業(yè)的特性198。七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；198。2. 工作效率高根據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往可以發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)到120%，這是非家族式企業(yè)永遠(yuǎn)都無法企及的，這也正是家族3. 奉獻(xiàn)精神強(qiáng)一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻(xiàn)精神。此時只有靠家族成員不計報酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。在中國，很多家族式企業(yè)往往是因為抓住了一些機(jī)會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風(fēng)險。3. 管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價值的市場信息等全部拒之門外。人口眾多，矛盾重重；198。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。通過這個“樣本解讀”，或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。事實上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續(xù)4天?！　　昂汀弊值膶懢?，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。除了家族委員會，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。像這樣的案例在中國有很多。家族成員總是“全力以赴”地關(guān)心企業(yè)；198。他們總是要求自己的意見必須被采納；198。人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。這是人們一般的認(rèn)識。由此可見，螞蟻并不是一個很好的團(tuán)隊，而是一個亂七八糟的團(tuán)隊。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。在會上每個人可將自己一年的心得體會和經(jīng)驗教訓(xùn)簡單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項，總結(jié)大家做得對的和錯的各類工作。5. 堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。這個財務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。5. 廣開言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。對于剛剛出現(xiàn)的一個商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。充分認(rèn)識“游擊現(xiàn)象” 的危害性；198。家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。 “半仙”一拍腦袋決定了；198。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。198。但有一些企業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個決策模型。正因為如此，才應(yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進(jìn)行決策。反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。打虎親兄弟,上陣父子兵。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。畢竟家族成員任用起來更放心。2. 成長期到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1. 危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。198。危害二1. 危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。198。198。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系：198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。作者的觀點是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的多少，而在于思維模式。7. 能力與愿力的作用人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問題。第二象限：子女有能力，無愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做；198。家族式企業(yè)兩代代溝與差異 家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝表 51 家族式企業(yè)的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞艱難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學(xué)樣珍惜財富不忘根本惜財如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機(jī)誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在乎鴕鳥政策欺上瞞下注重感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責(zé)任看重權(quán)威有心無力缺乏責(zé)任不甘退休急于搶班中國家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)，這是令所有的私營企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。人們把這種情況叫做代溝?！景咐磕彻纠习迕總€月都把公司的全體管理人員召集起來憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。一個極端是惜財如命，子女會心生怨恨；198。198。另一個極端是采取鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。在這種情況下，第二代的子女會對這些人不滿。父親一代的財務(wù)總監(jiān)雖然上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他就是不答應(yīng)?！边@樣的老板才稱得上既有原則又懂人情，否則怎么會傳承這么大的一家企業(yè)呢？第一代家族式企業(yè)的老板不但重視責(zé)任，而且看重權(quán)威。另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種非常倒霉的事情。40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實習(xí)期。所以如果他們要買，都需要去打工。在這個時間段，子女的年齡大概在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進(jìn)入期，此時他們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的承擔(dān)。這時，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承。道家陰陽的理論是非?？茖W(xué)、辯證的。首先它是兩個均衡的等分。在美國、德國、英國、法國和日本，整個社會的教育已經(jīng)形成良好的氛圍。不是每一個孩子都愿意去繼承遺產(chǎn)和企業(yè)的，家長應(yīng)該尊重孩子的職業(yè)發(fā)展。有很多非常大的家族式企業(yè)，現(xiàn)在的家族股權(quán)只占百分之幾。出售公司的錢一部分可以回饋社會，另一部分可以用于子女的發(fā)展。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)現(xiàn)沒有家族成員能達(dá)到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。，公司無權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒有任何權(quán)力。董事長兼總經(jīng)理是非常糟糕的一件事情，因為二者的身份是不一樣的，看待問題的角度也是不一樣的。股東不是經(jīng)理，不能瞎指