【正文】 機(jī)制。3. 企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。4. 把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對(duì)各個(gè)企業(yè)而言是不一定的，但總體來(lái)講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就可以把兩個(gè)權(quán)利分開(kāi)。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。5. 廣開(kāi)言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開(kāi)言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績(jī)效管理。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。我問(wèn)他們?cè)?，他們說(shuō)：在這家公司里什么都干不成。老板說(shuō)這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問(wèn)他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說(shuō)老板都得聽(tīng)她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒(méi)多久，老板的父親又問(wèn)他們?yōu)槭裁赐?，員工說(shuō)是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說(shuō)，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒(méi)有辦法工作。企業(yè)朝令夕改，誰(shuí)都可以指揮，誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮，使得員工無(wú)所適從，員工只能以辭職來(lái)抗議。在一些企業(yè)里，往往會(huì)形成家族內(nèi)部的派系。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無(wú)法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式企業(yè)往往是逢山開(kāi)路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問(wèn)題便開(kāi)始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒(méi)有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器?！景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，所以他們往往會(huì)走在很多中國(guó)人的前面。對(duì)于剛剛出現(xiàn)的一個(gè)商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。但問(wèn)題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒(méi)有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點(diǎn)：198。充分認(rèn)識(shí)“游擊現(xiàn)象” 的危害性；198。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；198。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來(lái)決策。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。在很多中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個(gè)董事的意見(jiàn)不一致，使得企業(yè)的董事會(huì)無(wú)法召開(kāi)。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。因?yàn)橹挥屑议L(zhǎng)一個(gè)人決定所有的重大問(wèn)題，他往往會(huì)拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過(guò)大，健康出現(xiàn)問(wèn)題。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問(wèn)題。人們把這種現(xiàn)象簡(jiǎn)單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。“半仙”就是家長(zhǎng)，“傻呼呼”的人就是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問(wèn)題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過(guò)這樣三個(gè)過(guò)程：198。 “半仙”一拍腦袋決定了；198。 “傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；198。 大家一拍屁股全完蛋了。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：198。充分認(rèn)識(shí)“半仙現(xiàn)象” 的危害性。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來(lái)決策。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。198。舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?98。家族式的企業(yè)必須組建董事會(huì)及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。獨(dú)立董事都是在某一個(gè)領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請(qǐng)這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。所以獨(dú)立董事不但要有專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。198。把集體決策納入家族式企業(yè)的文家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：1. 可使用的模型需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過(guò)要因分析建立一個(gè)決策模型。3. 靠個(gè)人的模型靠感性、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來(lái)進(jìn)行決策。在中國(guó)大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策的時(shí)候，通常會(huì)采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺(jué)的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來(lái)幫助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺(jué)來(lái)決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險(xiǎn)了。家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰(shuí)家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰(shuí)？198。如果任用自己人，這個(gè)人沒(méi)有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。反之，如果不用家里人，而到外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)的避親問(wèn)題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。1. 小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年?duì)I業(yè)額從幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒(méi)有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來(lái)在公司的家族成員分門(mén)別類地請(qǐng)出去。3. 大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候可以不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來(lái)更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。1. 開(kāi)辦期在開(kāi)辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族成員是最合適的。2. 成長(zhǎng)期到了成長(zhǎng)期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)拓能力的員工，這時(shí)，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。4. 轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時(shí)期對(duì)人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過(guò)程中要有所區(qū)別。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。 【案例】在我曾經(jīng)工作過(guò)的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。這時(shí)，老板才知道有個(gè)家族成員從下面一步步升入高層。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。“內(nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問(wèn)題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開(kāi)辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。這時(shí)就需要借助外力。這時(shí)外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題——“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國(guó)企業(yè)里，令人們頭疼的問(wèn)題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。“內(nèi)外有別”的反思解決之道1. 建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個(gè)崗位就應(yīng)該有多少個(gè)任職資格。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一個(gè)是員工的能力是否達(dá)到這個(gè)模型的要求。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過(guò)能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。3. 必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問(wèn)題，也不存在新人和老人的問(wèn)題。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個(gè)企業(yè)里必須并且只能有一個(gè)用人標(biāo)準(zhǔn)。“內(nèi)外有別”的危害危害一1. 危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。2. 解決之道——以法治代替人治198。家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過(guò)公證。198。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問(wèn)題，否則，到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。用法治來(lái)代替人治，是家族式企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上的解決之道。危害二1. 危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問(wèn)題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。由此可見(jiàn)，人心不平，管理上必然是難上加難。2. 解決之道——化繁為簡(jiǎn)，一視同仁198。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個(gè)共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會(huì)奮勇前進(jìn)。198。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。198。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績(jī)效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。198。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定薪酬。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來(lái)制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。對(duì)于家族成員同樣也應(yīng)該用績(jī)效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。危害三1. 危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來(lái)。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因?yàn)閮?nèi)部交易的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性都比較差。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；198。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。企業(yè)的供貨渠道多元化；198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開(kāi)一面，否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力，不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng)，而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng)，而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。2. 企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書(shū)——《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個(gè)很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式，沒(méi)錢(qián)就是窮人，有錢(qián)就是富人。然而，這本書(shū)的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯(cuò)誤的。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢(qián)的多少，而在于思維模式。也就是說(shuō)如果一個(gè)人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢(qián)，他也會(huì)由于用窮人的思維模式來(lái)管理和使用他的財(cái)富，最終比過(guò)去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人，而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。這個(gè)觀念給中國(guó)的很多家族式企業(yè)帶來(lái)了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分