【正文】 出的決定，不能代表董事會(huì)的行為，所以無(wú)效。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開(kāi)家庭會(huì)議?！庇谑?，哥哥就向工商局舉報(bào)弟弟走私，但他并不知道他的舉報(bào)將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災(zāi)。于是弟弟在會(huì)上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定：“從明天開(kāi)始你被強(qiáng)制退休。他曾寫(xiě)過(guò)一本名叫《總裁的檢討》的書(shū)，1999年非常暢銷(xiāo)，他在書(shū)中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營(yíng)公司，在后期的發(fā)展中會(huì)陷入一種尷尬的境地。經(jīng)過(guò)近8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對(duì)贏利充滿信心。家族式企業(yè)的“螞蟻現(xiàn)象”因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。中國(guó)家族式企業(yè)變革之兩難中國(guó)的家族式企業(yè)在變革時(shí)，往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地：198。子承父業(yè)，難當(dāng)大任。皇親國(guó)戚，有恃無(wú)恐；198。因此，一切都變得簡(jiǎn)單了。5. 清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的企業(yè)文化。3. 合理實(shí)用的績(jī)效管理和薪酬體系一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、實(shí)用的績(jī)效管理體系和相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。1. 適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制現(xiàn)代化的企業(yè)要想成功，必須要具備適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機(jī)制。家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)家族式企業(yè)的劣勢(shì)1.1.2.2.3.3.4.4.只有繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)、努力克服劣勢(shì)，家族式企業(yè)才能找到出路。更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會(huì)形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開(kāi)?！景咐磕乘拇ㄈ碎_(kāi)辦了一家企業(yè)，并在全國(guó)各地都開(kāi)設(shè)了分公司。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4. 合作精神強(qiáng)家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。3. 奉獻(xiàn)精神強(qiáng)一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡(jiǎn)，必須提倡奉獻(xiàn)精神。總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長(zhǎng)的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個(gè)人特色。權(quán)力高度集中在家族家長(zhǎng)手中；198。 也就是說(shuō)，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營(yíng)權(quán)不一定是家族成員。家族式企業(yè)有三種類(lèi)型：還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學(xué)組成的企業(yè)。家族控制著企業(yè)重大問(wèn)題的決策權(quán)；198。什么是家族式企業(yè)中國(guó)改革開(kāi)放至今已二十多年，改革開(kāi)放以后的第一代企業(yè)家已經(jīng)到達(dá)或者即將到達(dá)退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問(wèn)題。美國(guó)家族式企業(yè)的平均壽命長(zhǎng)達(dá)24年。國(guó)際上很多研究機(jī)構(gòu)對(duì)家族式企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)期的跟蹤和調(diào)研。企業(yè)在發(fā)展初期可能會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段，但問(wèn)題是當(dāng)你賺到了第一桶金以后，還在繼續(xù)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，企業(yè)就很難發(fā)展了。而在國(guó)際上，幾乎所有的家族式企業(yè)的表現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。家族式企業(yè)的問(wèn)題根源通過(guò)以上數(shù)據(jù)，我們可以回答上述案例所提出的問(wèn)題。但是我的看法完全不同，我認(rèn)為這兩個(gè)問(wèn)題都不是問(wèn)題的根源。 中國(guó)的企業(yè)往往做不長(zhǎng)；198。第一講 家族企業(yè)的概述家族式企業(yè)的問(wèn)題與生命力中國(guó)的企業(yè)往往做不強(qiáng)?！景咐?0年前溫州企業(yè)問(wèn)題的啟迪大概在10年前，溫州是中國(guó)家族式企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)聚集的一個(gè)很典型的地方。 西方家族式企業(yè)的壽命和競(jìng)爭(zhēng)力都遠(yuǎn)高于其他類(lèi)型企業(yè)。所以，家族式企業(yè)本身不是問(wèn)題，問(wèn)題的根本在于企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、規(guī)范化。所以問(wèn)題的關(guān)鍵在于企業(yè)能不能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，能不能進(jìn)行變革，能不能與時(shí)俱進(jìn)。結(jié)果表明：198。企業(yè)到了這個(gè)階段，如果按照國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)和慣例，可能有80%的企業(yè)無(wú)法繼續(xù)傳承下去，在中國(guó)這個(gè)比例可能會(huì)更高。家族式企業(yè)的定義企業(yè)所有重要的職務(wù)都由家族成員擔(dān)任。同時(shí)，有明顯派系、圈子的國(guó)有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。1. 純粹的家族式企業(yè) 這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長(zhǎng)來(lái)控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)?，外?lái)人員只能處于非重要的崗位。如果家族成員有能力，就由家族成員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒(méi)有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。家族式企業(yè)的特性家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；198。2. 工作效率高有關(guān)專(zhuān)家曾做過(guò)一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在中國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)中，員工每天大約只有15%的時(shí)間在為公司創(chuàng)造效益，20%～25%的時(shí)間在等待工作，20%的時(shí)間無(wú)所事事，20%的時(shí)間在做損害公司的事情，但這種情況在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的企業(yè)。此時(shí)只有靠家族成員不計(jì)報(bào)酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。家族式企業(yè)的劣勢(shì)任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢(shì)，歸納起來(lái)有以下四點(diǎn)：2. 缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，往往需要大量的人才補(bǔ)給。3. 管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。在這些分公司里有一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，無(wú)論是地處什么地方的分公司，流行的語(yǔ)言都是四川話，也就是他們的家鄉(xiāng)話。我曾經(jīng)對(duì)很多企業(yè)的老板講：?jiǎn)T工住宿舍也是有學(xué)問(wèn)的，絕對(duì)禁止同一個(gè)地方的人住在一個(gè)宿舍，不然的話，更容易形成和強(qiáng)化幫派。否則，就會(huì)像有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研的結(jié)果那樣，百分之八九十過(guò)不了“鬼門(mén)關(guān)”。見(jiàn)參考答案11第二講 家族企業(yè)問(wèn)題解析以上幾點(diǎn)的內(nèi)涵都凝聚在四個(gè)字上——化繁為簡(jiǎn)。人口眾多，矛盾重重；198。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)后期，它的問(wèn)題在于化簡(jiǎn)為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡(jiǎn)。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬(wàn)富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國(guó)富豪之一。預(yù)測(cè)果然沒(méi)錯(cuò)，天梯一年總收入可達(dá)6000元萬(wàn)！最高興的是哥哥，因?yàn)樗梢詮氐讛[脫貧困，可沒(méi)想到這一切都化作了泡影。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進(jìn)而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走?！备绺玢读耍骸拔?年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費(fèi)在這個(gè)天梯上，難道我不能占有股份嗎？” 弟弟給他舉了一個(gè)例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢(qián)。由于哥哥的舉報(bào)，天梯的經(jīng)營(yíng)變得舉步維艱。會(huì)議決定：公司給哥哥300萬(wàn)元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取3000元退休金。 兄弟之間的官司雖然有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；198。他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下）螞蟻會(huì)團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。動(dòng)物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會(huì)更快一些。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長(zhǎng)一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會(huì)干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一個(gè)；這個(gè)外人你不能信……雖然本意很好，但實(shí)際上做的是反向功或無(wú)用功。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。3. 定期召開(kāi)不同形式的家庭會(huì)議建議在家族式的企業(yè)中定期召開(kāi)不同形式的家庭會(huì)議，公開(kāi)講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。對(duì)于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開(kāi)，讓他遠(yuǎn)離公司。5. 堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。但是在家族式企業(yè)里還有第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。4. 企業(yè)績(jī)效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績(jī)效考核變得非常困難。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來(lái)把持；重大問(wèn)題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán)重缺乏。老板要退休了，企業(yè)要交給誰(shuí)呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來(lái)。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。第四講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。干著干著老板娘又問(wèn)他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。老板的父親發(fā)話說(shuō)，兒子兒媳都是他的，一定要往北。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒(méi)有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。而這種游擊行為是難成大器的。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四這些老板獨(dú)裁、專(zhuān)斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問(wèn)題。在這些家族式企業(yè)里，各種問(wèn)題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過(guò)這樣三個(gè)過(guò)程：198。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個(gè)項(xiàng)目。”這位老板于是就投資了100萬(wàn)元?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬(wàn)元資金?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了。這位老板的投入也越來(lái)越大，但由于效益差，虧損也越來(lái)越嚴(yán)重。雖然他一年投資一個(gè)億的生意，但是每年都有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)收不回來(lái)。我讓他再堅(jiān)持到下半年。現(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來(lái)決策。198。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。198。家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來(lái)幫助自己進(jìn)行決策?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 家族企業(yè)的用人問(wèn)題如果任用自己人，這個(gè)人沒(méi)有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。家族式企業(yè)的避親問(wèn)題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類(lèi)的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專(zhuān)業(yè)的人才。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。【自檢31】假如你購(gòu)買(mǎi)了一輛汽車(chē)開(kāi)回家，第二天這輛車(chē)是新車(chē)還是舊車(chē)？你能不能按照新車(chē)原價(jià)退給銷(xiāo)售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。解決之道2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問(wèn)，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。危害二【案例】某企業(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，他們的心理就很不平衡，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。2. 解決之道——化繁為簡(jiǎn)，一視同仁198。198。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來(lái)制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。危害三在這種情況下，企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六講 中國(guó)家族企業(yè)的困惑改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)許多家族式企業(yè)已度過(guò)了“生存階段”，目前主要考慮的是發(fā)展問(wèn)題，但怎樣才能“持續(xù)發(fā)展”呢？198。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂(lè)死；198。【案例】在某EMBA老總班里發(fā)生過(guò)這樣一件事情。類(lèi)似這種事情頻頻發(fā)生，