【正文】 第一講 家族企業(yè)的概述家族式企業(yè)的問題與生命力什么是家族式企業(yè)現代企業(yè)成功要素本書的主題是家族式企業(yè)的治理、傳承與可持續(xù)發(fā)展，這個題目可能會牽動中國很多企業(yè)家的神經，因為這是一個非常敏感、非常令人關注的大課題。家族式企業(yè)的問題與生命力家族式企業(yè)的問題首先，讓我們先看一下中國企業(yè)存在的問題：198。中國的企業(yè)往往做不大；198。中國的企業(yè)往往做不長；198。中國的企業(yè)往往做不強。任何企業(yè)，都希望能夠可持續(xù)發(fā)展。那么，如何才能夠實現可持續(xù)發(fā)展呢？這就需要找到一條可行之路。 【案例】10年前溫州企業(yè)問題的啟迪大概在10年前，溫州是中國家族式企業(yè)、民營企業(yè)和私營企業(yè)聚集的一個很典型的地方。當時面對這樣一個問題：“為什么很多人都在詆毀溫州人和溫州企業(yè)呢？問題出在哪里呢？”很多溫州企業(yè)家認為，溫州企業(yè)有兩大問題需要解決：第一，溫州企業(yè)都是一些家族式的企業(yè)，所以企業(yè)發(fā)展得不好；第二，假冒偽劣幾乎成了溫州企業(yè)的代名詞。溫州企業(yè)家提出的解決辦法是：第一，要從家族式企業(yè)轉化為非家族式企業(yè)；第二，要解決假冒偽劣的問題。但是我的看法完全不同，我認為這兩個問題都不是問題的根源。家族式企業(yè)的生命力全世界約70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，在世界500強中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。 西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠高于其他類型企業(yè)。美國家族式企業(yè)雇用了60%的就業(yè)者、創(chuàng)造了全美GDP總值的一半。家族式企業(yè)的問題根源通過以上數據，我們可以回答上述案例所提出的問題。中國有約90％的企業(yè)是家族式企業(yè)，這些企業(yè)經營得非常好，但規(guī)模和效益則遠低于世界發(fā)達國家和地區(qū)的企業(yè)。所以這幾年在中國有一個誤區(qū)，就是把家族式企業(yè)和表現欠佳的企業(yè)等同起來。而在國際上，幾乎所有的家族式企業(yè)的表現，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。所以，家族式企業(yè)本身不是問題，問題的根本在于企業(yè)能不能實現市場化、現代化、規(guī)范化。假冒偽劣本身當然是問題，但不是問題的本質。企業(yè)在發(fā)展初期可能會經歷這個階段，但問題是當你賺到了第一桶金以后，還在繼續(xù)生產假冒偽劣產品，企業(yè)就很難發(fā)展了。所以問題的關鍵在于企業(yè)能不能夠實現轉型，能不能進行變革，能不能與時俱進。家族式企業(yè)的生命周期國際上很多研究機構對家族式企業(yè)進行了長期的跟蹤和調研。結果表明：198。在國際上，大概有80%的家族式企業(yè)的生命在第二代的手中完結；198。大約只有13%的家族式企業(yè)能夠傳到第三代；；198。美國家族式企業(yè)的平均壽命長達24年。2.“24”的啟示——“鬼門關” 有關專家和機構研究發(fā)現：24年恰恰是第一代企業(yè)家的平均退休年齡。企業(yè)家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，此時80%的企業(yè)可能會垮掉。中國改革開放至今已二十多年，改革開放以后的第一代企業(yè)家已經到達或者即將到達退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問題。企業(yè)到了這個階段，如果按照國際上的標準和慣例，可能有80%的企業(yè)無法繼續(xù)傳承下去，在中國這個比例可能會更高。所以我們既有樂觀的一面，也有悲觀的一面。什么是家族式企業(yè)家族式企業(yè)的定義 什么是家族式企業(yè)？國際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：198。由某一個家族控制企業(yè)的全部或大部分的股權；198。家族控制著企業(yè)重大問題的決策權；198。企業(yè)所有重要的職務都由家族成員擔任。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學組成的企業(yè)。同時，有明顯派系、圈子的國有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的類型家族式企業(yè)有三種類型：1. 純粹的家族式企業(yè) 這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來控制大權，關鍵的崗位基本都是由家族成員來擔當的，外來人員只能處于非重要的崗位。3. 現代的家族式企業(yè)現代的家族式企業(yè)是家族持所有權，而將經營權交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權、股權，但是經營權不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔當管理職責；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現代化家族企業(yè)的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關鍵，就是所有權和經營權必須剝離。 家族式企業(yè)的特性198。股權完全集中在家族成員手中；198。權力高度集中在家族家長手中；198。家族成員在企業(yè)擔任重要職務；198。七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳；198。董事長總經理文化即企業(yè)文化?？傊?，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個人特色。家族式企業(yè)的優(yōu)勢 家族式企業(yè)具有非常明顯的優(yōu)勢，可簡單的總結為以下四點： 家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2. 工作效率高有關專家曾做過一個調研，發(fā)現在中國的一些國有企業(yè)中，員工每天大約只有15%的時間在為公司創(chuàng)造效益，20%～25%的時間在等待工作，20%的時間無所事事，20%的時間在做損害公司的事情，但這種情況在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。根據有關部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往可以發(fā)揮到80%～90%，甚至達到120%，這是非家族式企業(yè)永遠都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競爭力。3. 奉獻精神強一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻精神。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻的精神遠遠高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個非常明顯的優(yōu)勢。4. 合作精神強家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。此時只有靠家族成員不計報酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是很正常的事情。家族式企業(yè)的劣勢任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點：1. 缺乏決策機制家族式企業(yè)往往缺乏科學而有效的決策機制。在中國，很多家族式企業(yè)往往是因為抓住了一些機會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴大，投資風險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風險。2. 缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補給。但是，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成員中選擇，充其量擴展到自己的同鄉(xiāng)、同學、朋友里面去選擇。對非家族成員表現出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。3. 管理控制薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結構非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢在其發(fā)展后期，就會全部轉化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4. 企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個非常狹窄的人際關系網，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術、高價值的市場信息等全部拒之門外?！景咐磕乘拇ㄈ碎_辦了一家企業(yè)，并在全國各地都開設了分公司。在這些分公司里有一個非常有趣的現象，無論是地處什么地方的分公司，流行的語言都是四川話，也就是他們的家鄉(xiāng)話。后來，我對這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項舉措就是堅決禁止員工在公司內講四川話。因為這種現象會潛移默化地把一些非四川籍的人排除出去，優(yōu)秀的人才也會因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開。我曾經對很多企業(yè)的老板講：員工住宿舍也是有學問的，絕對禁止同一個地方的人住在一個宿舍，不然的話，更容易形成和強化幫派。從以上幾個方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有非常明顯的優(yōu)勢，但是到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢就全部轉化為劣勢。只有繼續(xù)保持優(yōu)勢、努力克服劣勢，家族式企業(yè)才能找到出路。否則，就會像有關機構調研的結果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關”?！咀詸z11】家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢1.1.2.2.3.3.4.4.見參考答案11第二講 家族企業(yè)問題解析現代企業(yè)成功要素現代企業(yè)成功的五要素現代化的企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展、取得成功的要素是什么呢？1. 適應變化的戰(zhàn)略分析和決策機制現代化的企業(yè)要想成功，必須要具備適應變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機制。2. 簡捷有效的運營流程和組織結構企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導向，構建嚴謹而合理的組織結構。3. 合理實用的績效管理和薪酬體系一個現代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、實用的績效管理體系和相應的薪酬激勵機制。4. 平等通暢的溝通渠道和協(xié)調機制現代企業(yè)需要具有一個平等、通暢、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和協(xié)調的機制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調成本能夠降低。5. 清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化現代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的企業(yè)文化。以上幾點的內涵都凝聚在四個字上——化繁為簡。世界、環(huán)境、市場、人、企業(yè)都很復雜，怎么樣才能做好呢？要化繁為簡。對于企業(yè)責任，企業(yè)有戰(zhàn)略；對于如何運營，企業(yè)有流程和組織；對于人才管理，企業(yè)有績效管理、薪酬激勵；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調機制；對于方向和目標，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內涵。因此，一切都變得簡單了。家族式企業(yè)問題總結根據以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結如下：198。家長決策，獨斷專行；198?；视H國戚，有恃無恐；198。人口眾多，矛盾重重；198。內外有別，人才難聘；198。特權特例，管理混亂；198。子承父業(yè)，難當大任。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違背了現代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使很多的問題復雜化，這就是問題的根源。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國的家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進退兩難的境地：198。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。198。另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應該走、能走的路呢？家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素家族式企業(yè)的經營模式在創(chuàng)建初期構成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉化為劣勢，成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。怎么樣才能夠揚長避短，使家族式企業(yè)能夠符合現代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認真思考的問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________家族式企業(yè)內傷之一（上）家族式企業(yè)的“螞蟻現象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請他到某旅游區(qū)去開發(fā)一個送游人上山的天梯項目，哥哥義不容辭地答應了。經過近8年的努力，天梯項目即將建成，兄弟倆對贏利充滿信心。預測果然沒錯，天梯一年總收入可達6000元萬！最高興的是哥哥，因為他可以徹底擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程馬上要完工時，弟弟突然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當總經理。”弟弟之所以不聘請哥哥當總經理是有原因的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的發(fā)展中會陷入一種尷尬的境地。因為創(chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。于是，哥哥不得已擔任了沒有實權的執(zhí)行董事。但他開始刁難弟弟聘請的新經理：每天都要求經理向做口頭匯報，而且事無巨細；一直從早晨匯報到下午，還要寫書面報告。于是弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定：“從明天開始你被強制退休。”哥哥愣了：“我8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費在這個天梯上，難道我不能占有股份嗎？” 弟弟給他舉了一個例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。你確實把這頭牛當作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一個雇員。”于是，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不知道他的舉報將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災。由于哥哥的舉報，天梯的經營變得舉步維艱。 2002年11月 21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機關，原因是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴重的經濟問題。哥哥知道后憤怒到了極點。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。會議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領取3000元