【正文】 shares owned or controlled by a single family group related by blood or marriage, and the firm is perceived to be a family business. The respondents were in senior positions: CEOspresidents (83%), directors including deputy CEO (15%), and senior management (2%). The strategy of the firm is pared before and after the buyout where growth/ expansion. The sample was divided into various subgroups related to the pany characteristics concerning ownership and management. University analysis was then used to determine whether the observed changes in strategy of these subgroups was significant. When the family firm had been founded by the previous owners, the changes in strategy postbuyout are generally more numerous and more significant than when the firm had been purchased or inherited by the prebuyout owners. This implies that the founder/owner has been dominant in terms of deciding pany strategy and that once she/he relinquishes ownership, the management is free to make the changes deemed necessary for the survival and growth of the firm. Several changes in strategy were mon to firms that were founded or nonfounded by the previous owners. While both types of firms showed strategic changes with regard to an increased emphasis on returns from operations and capital restructuring, founded firms also indicated a change in strategy with regard to sales growth, market share, shortterm profitability, and longterm profitability. Thus, the two different strategies of growth expansion and efficiency improvements are fairly equally important. Strategic changes after a buyout of a family firm were greater if the firm39。s involvement. Management39。 管理層收購 （ MBO） 和 管理層 買進(jìn)（ MBI） 成為 家族企業(yè) 繼承 的重要選擇 ，且為 私人股權(quán)投資公司提供了一個(gè)重要的交易 來源。家庭通常并不 被 認(rèn)為 是 追求利潤(rùn)最大化的 單純的經(jīng)濟(jì)單位的企業(yè)。在策略上的改變是 由于 以下兩種因素，第一，該公司可能已經(jīng)表現(xiàn)不佳，新的戰(zhàn)略必須采取 方法 糾正 原戰(zhàn)略 （效率買斷）。 根據(jù) 以上 問題，本文 寫作 的目的是雙重的 ： 我們提供了 家庭，企業(yè)并購市場(chǎng)的發(fā)展概況。具體來說，我們 研究 了 私人家族企業(yè)戰(zhàn)略的變化 會(huì)影響 收購前的所有權(quán)和該公司 的 治理 權(quán) 。本節(jié)介紹 介紹的重點(diǎn)是 這個(gè)收購市場(chǎng)的重要組成部分概覽，數(shù)量和交易價(jià)值，交易規(guī)模，總收購市場(chǎng) ，就業(yè)份額，以及私人股本的作用。自那時(shí)以來，家族企業(yè)收購活動(dòng)已經(jīng)恢復(fù)，而 2020 年的數(shù)字是按數(shù)量和價(jià)值 統(tǒng)計(jì) 的新紀(jì)錄。然而，由于在這種買斷 的 上升，總價(jià)值達(dá)到了 2020 年 的 新紀(jì)錄。 家族企業(yè)一直是收購 的熱門話題 。該市場(chǎng) 在 家庭，公司收購 總價(jià)值 中的比重在 1998 年到 2020 年期間急劇下滑。一個(gè)可能的原因是這些國(guó)家包含了相當(dāng) 數(shù)量的 大家族企業(yè) 股票，從而助長(zhǎng) 了 收購交易。而德國(guó)的家族企業(yè)都大大高于平均水平，英國(guó)的家族企業(yè)普遍較小，低于歐洲平均水平。在過去 10年 間 ，非 PE 支持的家族企業(yè)收購的平均交易規(guī)模約為 7 百萬 ， PE 支持的交易的平均交易規(guī)模 是 41000000。我們的證據(jù) 來源于 對(duì) 104 家公司在歐洲的私人代表 的調(diào)查， 私人股權(quán)投資已在 1994 年和 2020 年買斷。樣本分為與公司特征有關(guān) 的 所有權(quán)和管理的各個(gè)子群 ， 然后用單因素分析，以確定是否在這些分組戰(zhàn)略 中 觀測(cè)到 顯著 的變化。這兩種類型的公司 在戰(zhàn)略上越來越重視 對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和資本重組的回報(bào)，成立公司也表示在戰(zhàn)略方面 應(yīng)重視 銷售增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額，短期的盈利能力，長(zhǎng)期盈利的變化。這一發(fā)現(xiàn)表 明，股權(quán) 歸誰管理在 收購前和收購后是有一些潛在的影響。這些戰(zhàn)略并 不與特定的非家族股權(quán)管理公司 的 凈盈利 相關(guān) ， 而是和 現(xiàn)金流量，短期盈利能力，銷售增長(zhǎng)，市場(chǎng)價(jià)值增值和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大 有關(guān) 。如果好 的 建議 與 已獲得 的 收購已經(jīng)實(shí)施，重大的戰(zhàn)略變化可能 是 沒有買斷 必要 。但 在這項(xiàng)研究中大約 60％的家族企業(yè)在質(zhì)疑最多的前兩年活動(dòng)期間繼任規(guī)劃。 通過買斷，并說服金融家，他們需要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略， 產(chǎn)生重大的成果 。 由于 存在獲得 這些公司的專業(yè)知識(shí)和 信息方面的機(jī)會(huì)，他們表 現(xiàn)出提高效率和增長(zhǎng) /擴(kuò)張戰(zhàn)略 的熱情 ，但大部分是與效率的提高有關(guān)。 私人股權(quán)投資公司相繼參與規(guī)劃，戰(zhàn)略變化， 作用 大大高于 無 私人股本公司參與 。 在 管理層收購之前， 新的業(yè)主陸續(xù)參與策劃，戰(zhàn)略沒有變化， 計(jì)劃 得以 繼任。這可能表明， 對(duì) 非執(zhí)行董事的公司更有效，沒有必要改變自己的策略，以便 更多 買斷。 非執(zhí)行董事（非 執(zhí)行董事）認(rèn)為 該 家族企業(yè)治理前的收購可以 在 不屬于家庭成員 的手中 進(jìn)行 。沒有股權(quán) 的 這些非家族 管理者們只能 有 一次買斷的影響， 因?yàn)?他們已成為新的業(yè)主。 當(dāng) 一個(gè)家族企業(yè)收購戰(zhàn) 略 發(fā)生 變化 時(shí) ，如果該公司的創(chuàng)始人在 收購時(shí) 仍然 在場(chǎng) ， 有三種可能 解釋這個(gè)發(fā)現(xiàn)： 1）創(chuàng)始人可能 沒有 足夠的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司需要向 更高級(jí)的發(fā)展階段過渡， 2）創(chuàng)始人可能無法 根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化來 調(diào)整自己的決策風(fēng)格 ， 3）成功的創(chuàng)始人 可能無法 努力維護(hù)他們所創(chuàng)造的財(cái)富， 某些有增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的公司也 可能過于保守。這意味著，創(chuàng)始人 /所有人已 站在決定公司的主導(dǎo)戰(zhàn)略上，而一旦他 /她放棄所有權(quán)，管理 者 可以自由地進(jìn)行更改 相關(guān)戰(zhàn)略，這是企業(yè) 生存與 增長(zhǎng)的必要 條件之一 。 受訪者中的高級(jí)職位 有 ：首席執(zhí)行官 /行長(zhǎng)（ 83％），董事包括副總裁（ 15％）和高級(jí)管理人員（ 2％）。 前一私人股本支持的收購家族企業(yè)特征可能 在一定程度上 影響 收購后的戰(zhàn)略變化。家族企業(yè)的收購 歷史 大部分有 10 年的平均水平，表明家族企業(yè) 中 62％是 收購 PE 的金融贊助商。這可能與 私人股本的不信任性和德國(guó)企業(yè)和當(dāng)?shù)劂y行的歷史聯(lián)系有密切的關(guān)系 。 過去 10 年的平均水平表明， 買斷 市場(chǎng)占家庭企業(yè)的交易份額 量在 各國(guó)之間存在明顯差異。然而，這些 收購 只占這段期間所有收購 總價(jià)值 的 11％，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是， 家族企業(yè)收購普遍比其他類型的收購 規(guī)模 較小。 收購的家庭的平均交易量在過去 10年的趨勢(shì)表明， 1998年，這些交易 數(shù)量 都是維持在約 26000000相對(duì)穩(wěn)定的水平，而所有收購的平均交易量大幅增加 到了 36000000， 而在 2020年 幾乎 是 億 。在過去的 10 年 離 ，收購交易數(shù)量方面的活動(dòng) 在大多數(shù)國(guó)家的市場(chǎng) 有所增加。 2020 年， 在歐洲有 559 家 企業(yè)收購和 有關(guān) CMBOR 的買進(jìn) 記錄，金額為 億元 。 家族企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理和私募股權(quán)（ PE） 公司的潛在 目標(biāo)不變 使 收購家族企業(yè)繼承問題 得以 解決。我們使用 CMBOR 獨(dú)特的數(shù)據(jù)庫，包括30 ,000 個(gè)歐 洲管理層收購的案例 作為這一分析的來源 。 創(chuàng)始人，非家族管理人員， 可能對(duì)收購