【正文】 ght to operate as nonfamily members’ disclaimer, such as Ford. In this phase, the professional managers, venture veterans may share with the family venture residual rights, external capital has entered, enterprise property rights from the original focus on the family and outside the family house to spread. China39。家族企業(yè)的 “股權激勵 ”的設計可以參考和借鑒中國一些成功企業(yè) (包括國有企業(yè) )的經(jīng)驗。而非家族成員一旦進入這種規(guī)則中 ,就有知遇之恩的感受 ,此時會產(chǎn)生非常 大的激勵作用。權力下放讓他們看到施展才華的希望。首先 ,授權與精神激勵。另外 ,也可以外包給專業(yè)的 “獵頭 ”公司去做。這里的 “知 ”主要是考察外來經(jīng)理人道德 水準如何 ,這一點十分重要。但是 ,家族企業(yè)引進外部人才不能過于冒進。 引進職業(yè)經(jīng)理人 家族企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,就必須考慮建立領導團隊的問題了。對于那些在知識和能力上跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老 ,要做到妥善分流。同時 ,對于落選者 ,如果其能力較強 ,同時愿意留在企 業(yè)中 ,就培養(yǎng)成為家族經(jīng)理 。為了家族企業(yè)的延續(xù) ,家族企業(yè)主及家族確定 14名優(yōu)秀的家族候選繼承人 ,人力資源部門根據(jù)候選繼承人的興趣、愛好、個性等安排他們合適的專業(yè)學習 。提倡自由競崗 ,將合適的人員流動到合適的崗位。業(yè)務流程重組是對相關業(yè)務的一體化或市場化 ,這種有機組織對新思想和錯誤有更大的容忍力 ,適于共擔風險、相互支持與信任的企業(yè)文化的生長 ,同樣為業(yè)務流程重組提供了推動力。企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、員工背景和外部環(huán)境等都在隨時變化 ,組織結構也必須不斷更新 ,以適應人盡其才、物盡其用的需要 ,進而維護組織與環(huán)境的和諧關系。 3 家族企業(yè)人力資源管理策略 隨著知識經(jīng)濟時代的到來 ,生產(chǎn)力的提高越發(fā)依賴于腦力勞動和知識 ,人力資源已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。另一方面 ,由于中國的信用制度還不完善且職業(yè)經(jīng)理人市場不健全 ,經(jīng)理人容易產(chǎn)生敗德行為 ,這也成為引進職業(yè)經(jīng)理人的障礙。家族企業(yè)面對的危機有內(nèi)耗危機和分裂危機。從家族企業(yè)實踐來看 ,許多家族企業(yè)苦心經(jīng)營了很多年 ,但最后還是長不大反而逐漸衰弱 ,與其沒有很好地突破人力資源瓶頸有很大關系。從表面上看 ,技術、財務和市場等問題是導致企業(yè)擴大失敗的原因 ,但從深層次的人力資源觀點來探究 ,我們會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中面臨的人力資源的挑戰(zhàn)超過了企業(yè)主決策能力所能控制的范圍。這一階段 ,職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)元老都有可能與創(chuàng)業(yè)家族分享剩余索取權 ,外部資本也有進入 ,企業(yè)產(chǎn)權由原來集中在家族內(nèi)部向家族外分散。企業(yè)建立了完善的組織結構 ,繼承人順利接管企業(yè) ,企業(yè)中家族經(jīng)理和外部職業(yè)經(jīng)理共存 ,家族成員對企業(yè)實行控股 ,決策體現(xiàn)家族意愿 ,但企業(yè)按照現(xiàn)代公司要求制定管理制度 ,將內(nèi)部管理納入到規(guī)范化、程序化、科學化軌道。 泛家族企業(yè)階段 其表現(xiàn)形式為管理團隊由家族成員加職業(yè)經(jīng)理人構成。 純粹家族企業(yè)階段 隨著業(yè)務量的不斷擴大、資本積累增多 ,家族企業(yè)開始尋求組織規(guī)模的擴大 ,這一類企業(yè)主要采用人治管理方式 ,由創(chuàng)業(yè)者掌管大權 ,次要職位則由其家族成員擔當。 原始家族企業(yè)階段 中國大部分家族企業(yè)處于該階段 ,其表現(xiàn)形式多為 “夫妻店 ”,實際上可以稱之為 “家庭企業(yè) ”。中文 4980 字 本科畢業(yè)設計（論文） 外文參考文獻譯文及原文 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 年 月 日 目 錄 1 原文：家族企業(yè)發(fā)展與人力資源管理 ………………… ………………………………… 1 1 家族企業(yè)發(fā)展階段及其特征 …………………………………………………………… 1 原始家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 1 純粹家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 1 泛家族企業(yè)階段 …………………………………………………………………… 2 現(xiàn)代家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 2 2 家族企業(yè)面臨人力資源的發(fā)展瓶頸 …………………………………………………… ..3 繼承人的挑戰(zhàn) ……………………………………………………………………… 3 引進職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn) …………………………………………………………… 3 人才危機的挑戰(zhàn) …………………………………………………………………… 3 3 家族企業(yè)人力資源管理策略 …………………………………………………………… ..5 進行組織再造與業(yè)務流程重組 …………………………………………………… 5 明晰家族產(chǎn)權 ,加大激勵與約束機制的制度創(chuàng)新力度 ………………………… ...5 培養(yǎng)繼承 人 ………………………………………………………………………… 5 建立家族企業(yè)成員的退出機制 …………………………………………………… 6 引進職業(yè)經(jīng)理人 …………………………………………………………………… 6 2 譯文 ： The Development of Family Businesses and Management of Human Resource …………… .8 1 A family business and its stage of development……………………………… …………………… 8 The original family business stage…………………………………………………………… ...8 Purely family business stage…………………………………………………………………… .9 The PanFamily Enterprises stage…………………………………………………………… ...9 Modern Family Enterprises stage……………………………… …………………………… ..10 2 And the family enterprises are facing the development of human resources bottleneck…… .....11 The challenges successor……………………………………………………………………… .11 The introduction of professional managers challenges……………………………………… 11 The challenges personnel crisis ……………………………………………………………… .12 3 And the family enterprise human resource management strategies…………………………… .13 Recycling organizations and business process reengineering ……………………………… .13 Clarifying the family property………… …………………………………………………… ...14 Train successors……………………………………………………………………………… ...14 Establishment of members of the family enterprises withdrawal mechanism…………… .… 15 The introduction of professional managers ……………………………………………… ..… 15 譯文 ： 家族企業(yè)發(fā)展與人力資源管理 摘 要 從家族企業(yè)發(fā)展特征來看 ,家族企業(yè)面臨著人力資源發(fā)展瓶頸 ,主要表現(xiàn)為培養(yǎng)繼承人挑戰(zhàn)、引進職業(yè)經(jīng)理人以及建立人才激勵約束機制的挑戰(zhàn)。從家族企業(yè)的總體發(fā)展趨勢上進行研究 ,中國家族企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段。這一階段的特征是企業(yè)的所有權、經(jīng)營權、管理權高度統(tǒng)一 ,企業(yè)的組織機構簡單 ,沒有正規(guī)的人力資源部門 ,家族企業(yè)主和家族成員依靠經(jīng)驗就可以應付所有的企業(yè)事務。由于企業(yè)的健康成長 ,家族企業(yè)主為了延續(xù)企業(yè)的發(fā)展 ,開始著手考慮繼承人的問題并由人力資源職能部門有計劃地培訓繼承人 ,有些創(chuàng)業(yè)元老和家族的知識已經(jīng)跟不上組織的發(fā)展 ,有引進職業(yè)經(jīng)理人的要求。在企業(yè)制度上則表現(xiàn)為對所有權的絕對控制 ,經(jīng)營權與管理權的部分外化 ,生產(chǎn)權的徹底分離。這一階段的特征表現(xiàn)為所有權與經(jīng)營權分離 ,所有權為家族控制和相對控制 ,但經(jīng)營權為非家族成員支配 ,如福特公司?？v觀中國家族企業(yè)的發(fā)展 ,能夠進入泛家族企業(yè)階段的企業(yè)屈指可數(shù) ,很多企業(yè)在前兩個階段就消亡了。這三大人力資源挑戰(zhàn)是家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸 ,處理的好壞 ,關系到家族企業(yè)能否健康發(fā)展。這說明家族企業(yè)準備將權力從一代傳給下一代之 嫌 ,正是其最容易受傷之時 ,交接班進程一旦出現(xiàn)失誤 ,往往會導致家族失去其對公司的控制權 ,嚴重的可能會使家族企業(yè)分崩離析。目前看來 ,有兩方面的原因使得引進職業(yè)經(jīng)理成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) :一方面在家族成員來看 ,職業(yè)經(jīng)理人的到來會威脅其地位 ,因此 ,家族成員或多或少地對職業(yè)經(jīng)理有一種抵觸情緒 ?？傊?,許多家族企業(yè)就是處在這種一方面非常需要人 ,另一方面又招不到人、留不住人的困境中。 進行組織再造與業(yè)務流程重組 進行組織再造與業(yè)務流程重組提升人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境。高層管理者由于授權下屬可以節(jié)省時間進行全局的戰(zhàn)略管理 ,減少多余的內(nèi)部監(jiān)督 ,致力于監(jiān)督外界的變化 ,有助于提高戰(zhàn)略管理的有效性。對于一般員工 ,自由競崗與逐級聘用 ,根據(jù)勞動合同制實施辦法 ,落實上崗聘用制。繼承人的選擇方式一般有以下三種 ：血緣關系、親緣關系和建立現(xiàn)代企業(yè)繼承人制度。經(jīng)過一段時期的考察后 ,人力資源部門對繼承人在考察期內(nèi)的績效做出報告給企業(yè)決策者 ,由企業(yè)決策者綜合人力資源部門及參考高層管理者的意見確定家族繼承人。從世界范圍來看 ,已有不少的家族企業(yè)順利地轉變?yōu)橐云跫s和財產(chǎn)為基礎的社會企業(yè) ,退出機制建立的越早 ,轉型的阻力就越小。對于能力較強 ,有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設一筆資金 ,讓他們自己投資經(jīng)營 ,自己發(fā)展。在家族企業(yè)中 ,管理專業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位 ,并得到一定的信任。 “用人不疑 ”也并非隨便對誰都 “不疑 ”,而是提倡先 “知 ”后 “用 ”。如果家族企業(yè)人力資源部門有能力獨立做好挑選經(jīng)理人的工作 ,可以自己操作?？梢杂靡韵聨讉€方法。這是經(jīng)理人成為管理者的最大向往。因為中國傳統(tǒng)文化特別重視家 ,重視親情關系 ,對家族以外的成員 ,特別是那些與家族利益相關的非家族成員 ,習慣于用泛化的規(guī)則去同化他 ,由此才會給非家族成員以充分的信任。通過股票期權 ,企業(yè)成為 “人人有份 ”的利益共同體 ,經(jīng)理人成為企業(yè)的主人 ,能夠分享企業(yè)長遠利益。 Rutherford M W. Human Resource Management Problems [J]. Human Resource , 42(4A):303320. 原文： The Development of Family Businesses and Management of Human Resource Abstract Shortages of highquality human resources are the main bott