【正文】 中文 4980 字 本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 外文參考文獻(xiàn)譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 目 錄 1 原文：家族企業(yè)發(fā)展與人力資源管理 ………………… ………………………………… 1 1 家族企業(yè)發(fā)展階段及其特征 …………………………………………………………… 1 原始家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 1 純粹家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 1 泛家族企業(yè)階段 …………………………………………………………………… 2 現(xiàn)代家族企業(yè)階段 ………………………………………………………………… 2 2 家族企業(yè)面臨人力資源的發(fā)展瓶頸 …………………………………………………… ..3 繼承人的挑戰(zhàn) ……………………………………………………………………… 3 引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn) …………………………………………………………… 3 人才危機(jī)的挑戰(zhàn) …………………………………………………………………… 3 3 家族企業(yè)人力資源管理策略 …………………………………………………………… ..5 進(jìn)行組織再造與業(yè)務(wù)流程重組 …………………………………………………… 5 明晰家族產(chǎn)權(quán) ,加大激勵(lì)與約束機(jī)制的制度創(chuàng)新力度 ………………………… ...5 培養(yǎng)繼承 人 ………………………………………………………………………… 5 建立家族企業(yè)成員的退出機(jī)制 …………………………………………………… 6 引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人 …………………………………………………………………… 6 2 譯文 ： The Development of Family Businesses and Management of Human Resource …………… .8 1 A family business and its stage of development……………………………… …………………… 8 The original family business stage…………………………………………………………… ...8 Purely family business stage…………………………………………………………………… .9 The PanFamily Enterprises stage…………………………………………………………… ...9 Modern Family Enterprises stage……………………………… …………………………… ..10 2 And the family enterprises are facing the development of human resources bottleneck…… .....11 The challenges successor……………………………………………………………………… .11 The introduction of professional managers challenges……………………………………… 11 The challenges personnel crisis ……………………………………………………………… .12 3 And the family enterprise human resource management strategies…………………………… .13 Recycling organizations and business process reengineering ……………………………… .13 Clarifying the family property………… …………………………………………………… ...14 Train successors……………………………………………………………………………… ...14 Establishment of members of the family enterprises withdrawal mechanism…………… .… 15 The introduction of professional managers ……………………………………………… ..… 15 譯文 ： 家族企業(yè)發(fā)展與人力資源管理 摘 要 從家族企業(yè)發(fā)展特征來(lái)看 ,家族企業(yè)面臨著人力資源發(fā)展瓶頸 ,主要表現(xiàn)為培養(yǎng)繼承人挑戰(zhàn)、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人以及建立人才激勵(lì)約束機(jī)制的挑戰(zhàn)。為此 ,家族企業(yè)需要進(jìn)行人力資源治理結(jié)構(gòu)的變遷 ,以推動(dòng)家族企業(yè)的快速成長(zhǎng)。 關(guān)鍵詞： 家族企業(yè)，人力資源，管理 1 家族企業(yè)發(fā)展階段及其特征 所謂家族企業(yè) ,是指由家族創(chuàng)業(yè) ,并且這個(gè)家族成員對(duì)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)擁有主導(dǎo)作用 ,對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織。從家族企業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)上進(jìn)行研究 ,中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。 原始家族企業(yè)階段 中國(guó)大部分家族企業(yè)處于該階段 ,其表現(xiàn)形式多為 “夫妻店 ”,實(shí)際上可以稱之為 “家庭企業(yè) ”。該階段家族企業(yè)規(guī)模一般不大 ,以小工廠居多 ,人員幾乎來(lái)自同一家族。但由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確、經(jīng)營(yíng)決策靈活、管理高效 ,業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快。這一階段的特征是企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)高度統(tǒng)一 ,企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單 ,沒有正規(guī)的人力資源部門 ,家族企業(yè)主和家族成員依靠經(jīng)驗(yàn)就可以應(yīng)付所有的企業(yè)事務(wù)。 純粹家族企業(yè)階段 隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大、資本積累增多 ,家族企業(yè)開始尋求組織規(guī)模的擴(kuò)大 ,這一類企業(yè)主要采用人治管理方式 ,由創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán) ,次要職位則由其家族成員擔(dān)當(dāng)。這一階段的特征則表現(xiàn)為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一 ,但管理權(quán)部分分離 ,生產(chǎn)權(quán)則完全分離。有職能部門 ,其中人力資源部門的作用日漸重要。由于企業(yè)的健康成長(zhǎng) ,家族企業(yè)主為了延續(xù)企業(yè)的發(fā)展 ,開始著手考慮繼承人的問題并由人力資源職能部門有計(jì)劃地培訓(xùn)繼承人 ,有些創(chuàng)業(yè)元老和家族的知識(shí)已經(jīng)跟不上組織的發(fā)展 ,有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的要求。 泛家族企業(yè)階段 其表現(xiàn)形式為管理團(tuán)隊(duì)由家族成員加職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成。所謂泛家族化 ,是指家族企業(yè)通過結(jié)親、結(jié)友、帶徒等方式將參與長(zhǎng)期交易的部分成員尤其是 優(yōu)秀人才納入其家族或 “準(zhǔn)家族 ”網(wǎng)絡(luò) ,在倫理、情感以及回報(bào)等原則上施以與家族成員相同或相似的行為原則。這一階段的家族企業(yè)的形態(tài)是從人治過渡到法治 ,從不規(guī)范的情感管理過渡到規(guī)范的規(guī)章制度管理 ,科學(xué)的制度建設(shè)成為其重要特征 。在企業(yè)制度上則表現(xiàn)為對(duì)所有權(quán)的絕對(duì)控制 ,經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的部分外化 ,生產(chǎn)權(quán)的徹底分離。企業(yè)建立了完善的組織結(jié)構(gòu) ,繼承人順利接管企業(yè) ,企業(yè)中家族經(jīng)理和外部職業(yè)經(jīng)理共存 ,家族成員對(duì)企業(yè)實(shí)行控股 ,決策體現(xiàn)家族意愿 ,但企業(yè)按照現(xiàn)代公司要求制定管理制度 ,將內(nèi)部管理納入到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化軌道。 現(xiàn)代家族企業(yè)階段 是家族股份較多但股權(quán)比較分散 ,同時(shí)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離的現(xiàn)代家族企業(yè)階段。家族企業(yè)發(fā)展到這一階段 ,就面臨選擇經(jīng)營(yíng)者和建立員工股權(quán)激勵(lì)制度的問題 ,而股權(quán)激勵(lì)客觀上會(huì)造成股權(quán)分散化。這一階段的特征表現(xiàn)為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 ,所有權(quán)為家族控制和相對(duì)控制 ,但經(jīng)營(yíng)權(quán)為非家族成員支配 ,如福特公司。這一階段 ,職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)元老都有可能與創(chuàng)業(yè)家族分享剩余索取權(quán) ,外部資本也有進(jìn)入 ,企業(yè)產(chǎn)權(quán)由原來(lái)集中在家族內(nèi)部向家族外分散。因中國(guó)改革開放才 20 多年 ,家族企業(yè)脫去 “紅帽 ”也才不久的時(shí)期 ,因此 ,中國(guó)家族企業(yè)大多 應(yīng)該還處于初級(jí)階段和中級(jí)階段 ,完全過渡到現(xiàn)代家族企業(yè)還需時(shí)間。從家族企業(yè)發(fā)展階段可以概括出家族企業(yè)的規(guī)律性特點(diǎn) ,即成員的外化、社會(huì)化的程度或者說企業(yè)職位的開放度提高緩慢?？v觀中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展 ,能夠進(jìn)入泛家族企業(yè)階段的企業(yè)屈指可數(shù) ,很多企業(yè)在前兩個(gè)階段就消亡了。從表面上看 ,技術(shù)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)等問題是導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)大失敗的原因 ,但從深層次的人力資源觀點(diǎn)來(lái)探究 ,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在持續(xù)成長(zhǎng)的過程中面臨的人力資源的挑戰(zhàn)超過了企業(yè)主決策能力所能控制的范圍。 2 家族企業(yè)面臨人力資源的發(fā)展瓶頸 當(dāng)家族企業(yè)成功地度過初 建期即原始家族企業(yè)階段 ,企業(yè)通常處于一個(gè)良好的發(fā)展階段。從美國(guó)學(xué)者克林 .蓋爾克西的企業(yè)發(fā)展軸觀點(diǎn)看 ,純粹家族企業(yè)階段處于擴(kuò)展期 ,中國(guó)處在這一階段企業(yè)面臨三大人力資源挑戰(zhàn) :培養(yǎng)繼承人的挑戰(zhàn)、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)、面臨人才危機(jī)的挑戰(zhàn)。這三大人力資源挑戰(zhàn)是家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸 ,處理的好壞 ,關(guān)系到家族企業(yè)能否健康發(fā)展。從家族企業(yè)實(shí)踐來(lái)看 ,許多家族企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)了很多年 ,但最后還是長(zhǎng)不大反而逐漸衰弱 ,與其沒有很好地突破人力資源瓶頸有很大關(guān)系。 繼承人的挑戰(zhàn) 繼承人接班是大多數(shù)家族企業(yè)最致命的地方。事實(shí)上 ,有證據(jù)表 明 ,只有 30%的西方家族企業(yè)順利傳入第二代 ,順利傳入第三代只有 15%。這說明家族企業(yè)準(zhǔn)備將權(quán)力從一代傳給下一代之 嫌 ,正是其最容易受傷之時(shí) ,交接班進(jìn)程一旦出現(xiàn)失誤 ,往往會(huì)導(dǎo)致家族失去其對(duì)公司的控制權(quán) ,嚴(yán)重的可能會(huì)使家族企業(yè)分崩離析。家族企業(yè)面對(duì)的危機(jī)有內(nèi)耗危機(jī)和分裂危機(jī)。 引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn) 家族成員的退出往往同時(shí)伴隨職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn) ,引進(jìn)外部真正的高級(jí)人才 ,是家族企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后 ,必須引進(jìn)一定數(shù)量的外部管理人員 ,特別是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的、高層次的管理人才承擔(dān)企業(yè)主要管理崗位的職 責(zé) ,改變主要是家庭成員或家族成員構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的局面 ,這也是克服家族經(jīng)營(yíng)決策思維和行為慣性的有效辦法。目前看來(lái) ,有兩方面的原因使得引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) :一方面在家族成員來(lái)看 ,職業(yè)經(jīng)理人的到來(lái)會(huì)威脅其地位 ,因此 ,家族成員或多或少地對(duì)職業(yè)經(jīng)理有一種抵觸情緒 。另一方面 ,由于中國(guó)的信用制度還不完善且職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不健全 ,經(jīng)理人容易產(chǎn)生敗德行為 ,這也成為引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的障礙。 人才危機(jī)的挑戰(zhàn) 人力資源作為企業(yè)中最重要的資源已被實(shí)踐所證明 ,為數(shù)不少的民營(yíng)企業(yè)存在年年招同樣崗位的管理 和技術(shù)人員卻年年流走的現(xiàn)象。更為嚴(yán)重的是 ,隨著掌握核心技術(shù)和商業(yè)秘密的員工離去 ,甚至跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶 ,使一些家族企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)遭受極大困難 ,有些企業(yè)從此一蹶不振?？傊?,許多家族企業(yè)就是處在這種一方面非常需要人 ,另一方面又招不到人、留不住人的困境中。 3 家族企業(yè)人力資源管理策略 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái) ,生產(chǎn)力的提高越發(fā)依賴于腦力勞動(dòng)和知識(shí) ,人力資源已成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此在家族企業(yè)研究企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略時(shí) ,應(yīng)同步思考未來(lái)人力資源的配置 ,并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來(lái)研究人力資源的開發(fā)、培 訓(xùn)和使用 ,使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對(duì)這種核心資源的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)和開發(fā) ,實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造功能 ,以此強(qiáng)化企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。 進(jìn)行組織再造與業(yè)務(wù)流程重組 進(jìn)行組織再造與業(yè)務(wù)流程重組提升人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、員工背景和外部環(huán)境等都在隨時(shí)變化 ,組織結(jié)構(gòu)也必須不斷更新 ,以適應(yīng)人盡其才、物盡其用的需要 ,進(jìn)而維護(hù)組織與環(huán)境的和諧關(guān)系。根據(jù)研究 ,當(dāng)組織規(guī)模增大、環(huán)境變動(dòng)性和復(fù)雜性較高時(shí) ,低集權(quán)而高參與的扁平型或網(wǎng)絡(luò)型組織更加具有適應(yīng)性 ,富有生產(chǎn)效率 。同時(shí)組織成員由于擁有更大的控 制權(quán) ,更廣泛的信息和密切的互動(dòng) ,導(dǎo)致了員工工作滿意度和多樣化技能的提高。高層管理者由于授權(quán)下屬可以節(jié)省時(shí)間進(jìn)行全局的戰(zhàn)略管理 ,減少多余的內(nèi)部監(jiān)督 ,致力于監(jiān)督外界的變化 ,有助于提高戰(zhàn)略管理的有效性。業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的一體化或市場(chǎng)化 ,這種有機(jī)組織對(duì)新思想和錯(cuò)誤有更大的容忍力 ,適于共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、相互支持與信任的企業(yè)文化的生長(zhǎng) ,同樣為業(yè)務(wù)流程重組提供了推動(dòng)力。 明晰家族產(chǎn)權(quán) ,加大激勵(lì)與約束機(jī)制的制度創(chuàng)新力度 隨著家族