【正文】 訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 （ 2） 這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng) ， 降低管理費用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標(biāo) ， 可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù) 。 return 業(yè)主咨 詢設(shè) 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖5 1分階段分專業(yè)平行承包的特點 （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項目 前期需要比較充裕的時間和作各種準(zhǔn)備 。 2． 承包商方面：擬選擇的承包商的能力 ， 承包商的資信 、企業(yè)規(guī)模 、 管理風(fēng)格和水平 、 抗御風(fēng)險的能力 、 相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等 。 1．通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。 2． 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 ３ ． 項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡 。 １．項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ２．承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。 ２．在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計、變更方案，造成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。 ４．由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難。 return 四、項目組織行為問題（自學(xué)） （ 一 ） 項目組織行為的一般問題 （ 二 ） 業(yè)主的行為問題 （ 三 ） 承包商的組織行為問題 （ 四 ） 項目管理者的行為問題 return （一）項目組織行為的一般問題 1．由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟利益。 4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 ，分配職位和務(wù)。 ( b ) 多層次組織( a ) 大跨度組織圖4 5return 現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。 。 return （五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1．許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責(zé)。 。 ， 應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗 ， 選擇最合適的組織結(jié)構(gòu) 。 5． 按照責(zé)任 、 工作量 、 工作難度 、 風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬 ， 或獎勵 。 2． 權(quán)力的制約 。 3． 在項目的全過程中顧及各方面的利益 ， 使項目參加者各方滿意 。 8． 由于項目的一次性和項目組織的可變性 ， 很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化 。 3． 一次性的 、 暫時的 ， 具有臨時組合性特點 。 項目總目標(biāo)分析項目總體設(shè)計項目實施組織策略項目分標(biāo)策劃招標(biāo)文件和合同文件策劃項目組織結(jié)構(gòu)合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解項目結(jié)構(gòu)分解招標(biāo)和合同策劃圖4 4 項目組織策劃過程 return 二、工程項目組織的特點 1． 具有目的性 ， 為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù) 。 通常業(yè)主 、 承包商 、 設(shè)計單位 、 供應(yīng)商都有自己的項目管理組織 （ 項目經(jīng)理部或項目管理小組 ） 本課程 “ 項目管理組織 ” 特指由業(yè)主委托或指定的負責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部 (或項目管理小組 )。 圖4 3項目所有者 （業(yè)主）項目管理者承包商 return （三）項目組織和項目管理組織 1． 項目組織主要是由負責(zé)完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的單位 、 部門組合起來的群體 。 與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次： 1．項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。 return （二）工程項目組織的基本結(jié)構(gòu) 在工程項目中有兩種工作過程： (1)為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程 ， 如技術(shù)設(shè)計 、 建筑施工 、 設(shè)備供應(yīng)等 。 “ 項目組織 ” 是指有項目的參加者按照某種規(guī)則組成的系統(tǒng)。 ?在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 項目組織的基本形態(tài)見圖 43。 return 2． 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、部門組織起來的群體 。 return （四）工程項目組織策劃 某工程項目組織策劃過程見圖 44。 通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元 ， 都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者 。 7． 項目組織有高度的彈性 、 可變性 。 2． 在項目的設(shè)計 、 合同 、 計劃 、 組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo) 。 參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系 ，互為前提條件 。 4． 應(yīng)通過合同 、 組織規(guī)則 、 獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護 ， 特別對承包商 、 供應(yīng)商 。 （企業(yè)）的適應(yīng)性。 return （四）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括： ，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。 ，例如保險和擔(dān)保。即出現(xiàn)無人負責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。 return （六）管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理 跨度寬造成組織層次少 (見圖 45)。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。 ３．由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸屬感和安全感不強，組織的凝聚力很小。 （二）業(yè)主的行為問題 １．許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目管理，將許多項目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對項目管理者和承包商進行非程序干預(yù)和越級指揮。 return （四）項目管理者的行為問題 ，并獲得合同規(guī)定的價款，而工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。 return 項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 return 第二節(jié) 工程項目的組織形式 ， 它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式 。 to 一、 工程項目的分標(biāo)方式 （一）分標(biāo)策劃的重要性 （二）分標(biāo)策劃的依據(jù) （三）主要的分標(biāo)方式 return （一）分標(biāo)策劃的重要性 一個項目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個項目任務(wù)分為多少個包 (或標(biāo)段 )，以及如何劃分這些標(biāo)段。 return （二）項目分標(biāo)策劃的依據(jù) 1． 業(yè)主方面：業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定 性 ， 業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略 ， 管理水平 ， 業(yè)主對工程師和承包商的信任程度 ， 業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等 。 return （三）主要的分標(biāo)方式 3. 介于上述兩者之間的中間形式 4. 非代理型