【正文】 對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。 （七）合理授權(quán) 項目管理必須是授權(quán)管理。 ，讓他與項目的最終效益掛鉤。 合作 ， 便于領(lǐng)導(dǎo) 。 組織成員有一項權(quán)力 ， 如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 。 return 三、項目組織的基本原則 （ 一 ） 目標統(tǒng)一原則 （ 二 ） 責(zé)權(quán)利平衡 （ 三 ） 適用性和靈活性原則 （ 四 ） 組織制衡原則 （ 五 ） 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （ 六 ） 管理跨度與管理層次 （ 七 ） 合理授權(quán) return （ 一 ） 目標統(tǒng)一原則 項目有總目標 ， 但項目的參加者隸屬于不同的單位 (企業(yè) )， 則有不同的目標 ， 所以項目運行的組織障礙較大 。 項目目標和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素 。 有時還要包括為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門 ， 如政府機關(guān) 、 鑒定部門等 。 (2)項目管理過程 。 它又分兩個層次： ?在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督 、 控制等一系列項目管理工作 。 它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示 ， 它受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定 ， 按項目工作流程 (網(wǎng)絡(luò) )進行工作 ， 其成員各自完成規(guī)定的 (由合同 、 任務(wù)書 、 工作包說明等 )的任務(wù)和工作 。 2． 項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu) 。 為了使項目順利實施 ， 達到項目的總目標 ， 必須： 1． 項目參加者應(yīng)就總目標達成一致 。 3. 一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù) ， 則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的 ， 或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力 。 、 人員精簡 ， 項目組要保持最小規(guī)模 ，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員 。 。 授權(quán)的原則有： ，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán) ,構(gòu)成目標、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 。 ６．合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準則，但項目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準則。 ４．承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。 5． 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ，難以提升和受到上層重視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 3. 分標和合同是實施項目的手段。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細 ， 必須具備較強的項目管理能力 。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實力強 、 適應(yīng)全方位工作的承包商 。 在國際上有把它稱為“職能式的項目組織”。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。 直線式項目組織的缺點 、比較大時，每個項目對 應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 ，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 。 return 圖5 8 專業(yè)部門中的項目管理組織（寄生式組織）針對項目的 線性組織（獨立式）矩陣組織項目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項目的數(shù)量return return 圖5 9 指令權(quán)的分配寄生式項目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨立的線性項目 組織項目指令權(quán)弱矩陣強矩陣平衡4． 由于項目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的 關(guān)系 ， 而其中最重要的是指令權(quán)的分配 。 return 二、項目管理的主要工作 1。 ?質(zhì)量控制 。 3．項目管理工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力的確定。 業(yè)主可以同時委派他們在現(xiàn)場共同工作實質(zhì)上我國大量的工程采用這種管理模式。我國自 90年代以來推廣建設(shè)項目監(jiān)理制度。 ，真正形成一個組織，使他們了解項目目標和項目組織規(guī)則，公布項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算及進度計劃的標準和限制。 工程實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強的項目小組項目成就會更大。 ４ .任勞任怨，忠于職守。 ， 工作需要靈活性 。 return 項目經(jīng)理的來源及特點 1．軍隊指揮員。 特點：有成熟的技術(shù)經(jīng)驗，熟悉工程過程，作為工程專家，在工程實施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但常常過于嚴謹，注重數(shù)據(jù)，對項目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項目戰(zhàn)略上的把握性較差。 2023年 1月 2023/1/292023/1/292023/1/291/29/2023 1行動出成果，工作出財富。 2023年 1月 29日星期日 2023/1/292023/1/292023/1/29 1楚塞三湘接，荊門九派通。勝人者有力，自勝者強。 2023年 1月 29日星期日 2023/1/292023/1/292023/1/29 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023/1/292023/1/29January 29, 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023/1/292023/1/292023/1/292023/1/29 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023/1/292023/1/29Sunday, January 29, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。比較適合計劃經(jīng)濟體制下的工程項目管理。 。 ，高瞻遠矚，具有全局的觀念。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權(quán)重。 ，上層領(lǐng)導(dǎo)能積極支持項目。 return （二）項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 對常規(guī)的項目設(shè)置項目經(jīng)理部或項目小組。 return 圖6 1 N E C 合同確定的管理模式業(yè)主項目經(jīng)理 監(jiān)理工程師承包商合同關(guān)系管理關(guān)系在其中，監(jiān)理工程師僅僅負責(zé)工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質(zhì)量報告。 5．確定詳細的各種職能管理工作任務(wù)，并將工作任 務(wù)落實到人員或部門。 ?投資控制 。 2。 5． 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段 ， 即項目組織在項目期間不斷改變 。 生沖擊。 矩陣式組織的優(yōu)點 5．矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 5 .在項目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨立式的項目組織是不存在的 ， 也是行不通的 ， 除了特殊的軍事工程 ， 如我國曾進行的 “ 兩彈一星 ” 工程 ， 對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標 ， 可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù) 。 2． 承包商方面：擬選擇的承包商的能力 ， 承包商的資信 、企業(yè)規(guī)模 、 管理風(fēng)格和水平 、 抗御風(fēng)險的能力 、 相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等 。