【正文】 否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實(shí)質(zhì)的能力，且唯有實(shí)力夠扎實(shí)，才能針對(duì)工作上被賦予的新功能，進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問題。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺這些限制并 加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。 由于每個(gè)人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著曲線（Ａ）的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級(jí)。隨后，每個(gè)階段升級(jí)之后，又會(huì)加入新的工作范疇，而必須重復(fù)同樣的過程。 職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時(shí)間成線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖）。 因此，一個(gè)人的能力可以提升到哪一個(gè)等級(jí)？是否會(huì)在中途便停止了？端視此人 是否清楚認(rèn)知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動(dòng)力與耐心去學(xué)習(xí)。如果在成為信息通路 的 專家之后，還能到海外的信息通路開疆拓土，或是跨足學(xué)習(xí)國內(nèi)通訊通路的經(jīng)營，則有機(jī)會(huì)成為國際的信息通路專家 ，或是國內(nèi)的３Ｃ通路專家。一個(gè)人若從北部「門市通路」的經(jīng)營開始學(xué)習(xí)，達(dá)到「精」的程度之后，進(jìn)一步學(xué)習(xí)中、南部「門市通路」的經(jīng)營，并且也提升到「精」，則我們可以說此人對(duì)于國內(nèi)信息「門市通路」的經(jīng)營已經(jīng)「通」了，是這個(gè)領(lǐng)域的專家。 從「精」到「通」，則是一個(gè)較為漫長、難度較高的過程。要提升到「精」有一個(gè)先決條件，即要對(duì)于所從事的工作能夠有「深度」的了解。一個(gè)人的能力到達(dá)這個(gè)等級(jí)時(shí)，大抵能在既有的工作崗位上，表現(xiàn)得中規(guī)中矩，還算稱職。很多事物我們經(jīng)常只學(xué)到這個(gè)階段，如果這是生活中休閑娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由于企業(yè)競(jìng)爭講求的是優(yōu)劣高下之分，并非及格就好，特別是在競(jìng)爭激烈的社會(huì)里，比別人差一分就居于劣勢(shì)。如果仔細(xì)分析一個(gè)人在某一領(lǐng)域的學(xué)習(xí)成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個(gè)等級(jí)，我分別稱之為：不會(huì)、會(huì)、熟、精、通。 專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力是能力的三大部分，一個(gè)人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。事實(shí)上，只有專業(yè)知識(shí)而缺乏執(zhí)行能力，并不足以成事，所有談?wù)摰氖挛锛词乖倮硐?，也都只是空中樓閣。 至于「學(xué)習(xí)能力」，則是專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力兩方面能否精進(jìn)的關(guān)鍵所在，可謂個(gè)人能力的基礎(chǔ)源頭。這三個(gè)部分共同構(gòu)成了一個(gè)人是否有能力成事，并且不斷提升精進(jìn)的基本條件。但面對(duì)這些自然律并非采取無為而治的態(tài)度，任其擺布，而是應(yīng)該充分地認(rèn)知其存在，以避免產(chǎn)生運(yùn)作上的問題，作任何決定時(shí)，也應(yīng)該將自然律的因素考量進(jìn)去。在這樣的認(rèn)知下，產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該注意拿捏產(chǎn)品推廣期應(yīng)有的時(shí)間表，推估銷售數(shù)量的成長變化，然后再做出適當(dāng)?shù)倪M(jìn)貨規(guī)劃。前置期較長者，往往比較容易被認(rèn)知到，但如果前置期較短，便很容易被忽略。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務(wù)卸下。這是另一種自然律。如果每一種產(chǎn)品、每一個(gè)領(lǐng)域的成長停滯期出現(xiàn)的時(shí)間不同步，那么，公司的整體業(yè)績便可以維持相對(duì)穩(wěn)定的成長。 公司的成長要突破自然律的限制，那么，在沖刺業(yè)績的同時(shí)，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準(zhǔn)備工作，先行打好新的基礎(chǔ)。反之，如果在進(jìn)入平緩期之后才發(fā)現(xiàn)要培養(yǎng)新的能力、學(xué)習(xí)新的知識(shí)，或是在成長過程中并未透過適當(dāng)、正確的方法，而僅僅依賴個(gè)人自然領(lǐng)悟的話，勢(shì)必得花相對(duì)較長的時(shí)間，才能有所突破。 那么，如何縮短平緩期持續(xù)的時(shí)間呢？關(guān)鍵在于隨時(shí)「擴(kuò)大」現(xiàn)有工作之相關(guān)事物的積極學(xué)習(xí)，在既有工作上的領(lǐng)域、認(rèn)知不斷加深的同時(shí)，也逐步擴(kuò)大了解范圍的廣度，這個(gè)廣度可能就是下一波成長所需具備的知識(shí)。 其原因在于能力的形成有一定的過程，必須透過不斷學(xué)習(xí)、練習(xí)，直到 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 16 . 能夠運(yùn)用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經(jīng)過一定的時(shí)間不可。 除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現(xiàn)象，應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛。由于一般人對(duì)主管都有一種反射性的認(rèn)知，認(rèn)為「主管的能力既然較強(qiáng)，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否則就不足以擔(dān)任主管」，因此對(duì)其主管產(chǎn)生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時(shí)候，容易反過來否定主管。 案例一、組織人力的金字塔結(jié)構(gòu) 組織的人力結(jié)構(gòu)是金字塔型（如圖一） ，并由相對(duì)資深者帶領(lǐng)相對(duì)資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領(lǐng)五歲的、十歲的帶領(lǐng)八歲的、十五歲的帶領(lǐng)十歲的。董事會(huì)的成員來自不同背景，各自擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)與國 際觀，總經(jīng)理提案到董事會(huì)的同時(shí)，也能將其視為咨詢對(duì)象，以獲取寶貴的建議。主管的工作經(jīng)驗(yàn)通常比較深厚，加上負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍較大，相對(duì)地看待事情的眼光也比較寬廣。其實(shí)，每個(gè)人都并非完美，都有需要改善的缺點(diǎn)；每個(gè)人也都是處在不斷成長的過程中，在能力上自然也有不足之處。而這一切都是導(dǎo)因 于一個(gè)觀念上的改變。這些知識(shí)與制度，以及運(yùn)作上的 know how，對(duì)于各行各業(yè)的通路而言，無論是郵購、傳銷、便利商店、超市、大賣場(chǎng)等等，都是管用的。 臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)若還是定位在信息、通訊、電子組件通路商，在此一領(lǐng)域持續(xù)拓展的方式，不外乎繼續(xù)提升在國內(nèi)市場(chǎng)的占有率，并且朝向海外市場(chǎng)發(fā)展，尋找更大的空間。當(dāng)速度更快的航空運(yùn)輸，以及靈活度更高的公路運(yùn)輸興起之后，鐵路大亨依舊自我定位在鐵路業(yè)，并未隨競(jìng)爭情勢(shì)的改變而重新定位，跨向新領(lǐng)域，終致沒落。但是，真正會(huì)造成重大影響的改變，往往是無形的。盡管還是會(huì)有新的壓力產(chǎn)生，但因?yàn)閱T工的能力不斷提升的情形，新的壓力同樣可以被逐步減輕。此時(shí)必須切記的是，幫助成長才是真正的 目的，以避免自己一味地設(shè)定過于高遠(yuǎn)的目標(biāo)，陷入過大的壓力而得到反效果。 主管則除了要了解壓力的成因 ，藉以幫助員工調(diào)適之外，同時(shí)也應(yīng)該了解個(gè)別員工的性格，以及壓力同時(shí)也兼具幫助個(gè)人成長的作用。 個(gè)人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心里層面上，應(yīng)該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正?，F(xiàn)象，并非一種負(fù)面的狀況，而且 生活、工作之中，壓力無所不在。如此拾級(jí)而上，倘若到了總經(jīng)理、董事長處仍無法解決，便只能克服多少困難算多少。因?yàn)檫@表示在能力提升與個(gè)人成長上，少了一股相當(dāng)重要的動(dòng)力來源，這樣的環(huán)境雖然安逸，但是卻無助于成長。同樣一件事情，對(duì)不同的人產(chǎn)生的壓力大小也不同，能力較強(qiáng)者，感受到的壓力便較弱。 既然壓力的來源是本身對(duì)事物的不熟悉、不確定感，或是對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成感到力有未逮所致，那么，紓解壓力最直接有效的方法，便是去了解、掌握狀況，并且設(shè)法提升本身的能力。 在每個(gè)人的日常生活或工作中，壓力可說無所不在。這一點(diǎn)年輕人得從環(huán)境中、經(jīng)驗(yàn)中多多學(xué)習(xí)。至于吸收異業(yè)知識(shí)，所花費(fèi)的時(shí)間配置，往往需隨著進(jìn)入職場(chǎng)的時(shí)間長短，而有所不同，在剛進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，因?yàn)橐纬蓪?duì)專業(yè)領(lǐng)域的深度， 9 成 5 的時(shí)間投要投注在專業(yè)上，等到本業(yè)漸漸累積，可能只要花 9 成或 8 成 5 的時(shí)間在專業(yè)上，投入專業(yè)的時(shí)間最低也不能低于 8 成，因?yàn)楫悩I(yè)的知識(shí)，終究只是要讓本業(yè)突破的催化劑，絕不能喧賓奪主。 新鮮人究竟要如何具有職場(chǎng)的競(jìng)爭力，可以用「態(tài)度決勝負(fù)」、「贏 20％做老大」、「 35 歲開花」、「不誤正業(yè)成功學(xué)」這 4 句話來加以說明： ＊態(tài)度決定勝負(fù) 新鮮人在進(jìn)入職涯之初，最重要的就是態(tài)度要正確，不是來瀟灑走一回。 認(rèn)清自己、認(rèn)清環(huán)境別把常識(shí)當(dāng)知識(shí) 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 8 . 要想在職業(yè)的生涯發(fā)展上獲得成功，新鮮人要先認(rèn)清自己，認(rèn)清環(huán)境后，再用對(duì)的方法，使自己的能力增強(qiáng)。 即將進(jìn)入職場(chǎng)的「草莓族」，他們正是成長于信息充斥與媒體爆炸的 90年代，受到 90 年代社會(huì)環(huán)境的感染，讓這些草莓族在大量攫取信息之余，不但生活步調(diào)快速，更向往能如同許多科技新貴一般，在一夜間致富。 綜合上述四個(gè)指針，當(dāng)我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)人的成熟度時(shí)，可以從他的行事作風(fēng)來觀察其思考、決斷一件事物時(shí)，是否能經(jīng)常兼顧到多個(gè)面向、是否能看到無形的價(jià)值、是否注重長遠(yuǎn)的效益，以及對(duì)事物的判斷是否能用相對(duì)的邏輯，藉此來衡量。換句話說，好與壞之間，并非 100 分與０分的截然二分。而一個(gè)成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現(xiàn)象，而選擇長期耕耘，追求長遠(yuǎn)的效益，我們說一個(gè)人「有遠(yuǎn)見」，意思便在于此。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 6 . 三、短期 耕耘與收獲之間，通常會(huì)牽涉到時(shí)間長短的問題。一個(gè)人如果只能用眼睛、耳朵來意識(shí)事物的存在，而無法用想象、體會(huì)的方式來感知事物，便無法體認(rèn)到無形事物所具有的價(jià)值。而一個(gè)成熟、有火 候的人，則會(huì)把各種相關(guān)的事物一起納進(jìn)來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其它相關(guān)的事物會(huì)產(chǎn)生什么連帶的變化；或是如果在另一個(gè)部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時(shí)考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質(zhì)也會(huì)較佳。之所以如此，是因?yàn)楫?dāng)小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時(shí)，腦海中便只專注于要去夾的這盤菜，而無視于杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。因此，如何衡量一個(gè)人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。 缺乏獨(dú)立人格特質(zhì)的人，不僅難成氣候，在工作上也不容易帶領(lǐng)其成長，當(dāng)工作不力時(shí)，往往怪罪他人、自認(rèn)無辜，因此，主管在用人時(shí)，應(yīng)特別注重其是否具備一定程度的獨(dú)立人格特質(zhì)；在識(shí)人方面，也可以透過其看待責(zé)任的歸屬情形著手，一味推卸責(zé)任，或是完全攬?jiān)诩荷矶疾缓谩Ｒ坏┕ぷ骺冃Р徽?，又往往以部屬素質(zhì)太差作為搪塞之辭。但假使經(jīng)過努力之后，果真還是有部分的部屬無法進(jìn)入狀況，也會(huì)不惜考慮撤換人員，而不會(huì)因循茍且。因此，具有獨(dú)立人格特質(zhì)者，會(huì)主動(dòng)地把主管所交代的事項(xiàng)了解透徹，不清楚時(shí)也會(huì)主動(dòng)再詢問主管。如果是具有獨(dú)立人格特質(zhì)的人，則會(huì)考量其它配合單位當(dāng)下的工作狀況，甚至是該單位的特質(zhì)、習(xí)性。一旦運(yùn)氣平平，很可能就一事無成。例如進(jìn)了一家公司，便會(huì)很自然地認(rèn)為「公司應(yīng)該如何如何」、「主管應(yīng)該如何如何」、「其它單位應(yīng)該如何如何」等等，這樣的想法代表著 「別人應(yīng)該把一切準(zhǔn)備就緒，等著他去上班」。舉例來說，學(xué)生到學(xué)校上課，每一堂課老師的第一句話往往是「翻開書本第幾頁」，學(xué)生依照老師的指示翻開書本才知道當(dāng)天要上的課程進(jìn)度為何，其背后象征的是，學(xué)生并 未有主動(dòng)預(yù)習(xí)的習(xí)慣。就拿不同層級(jí)的學(xué)校來看，老師辦公室與教室之間距離的不同，便反映出這樣的過程?；仡櫭恳粋€(gè)人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨(dú)立。 在目前的教育制度下，很容易會(huì)產(chǎn)生對(duì)學(xué)生過于呵護(hù)的情形，使其依賴程度相對(duì)較高。 學(xué)生在求學(xué)、成長過程中被深入內(nèi)化的依賴性，于進(jìn)入社會(huì)工作之后，也依舊被帶到工作的環(huán)境中。至于沒有獨(dú)立人格者，則是把自己的命運(yùn)交由其它人來掌握，遇到好的環(huán)境、好的主管，或許還是可以勉強(qiáng)勝任，但只能說是運(yùn)氣好。在與其它單位的互動(dòng)方 面，缺乏獨(dú)立人格特質(zhì)者，遇到問題很容易怪罪其它單位；把事情交給其它單位之后，隨即松手不管。事實(shí)上，在組織當(dāng)中永遠(yuǎn)無法找到完美的主管，加上人與人之間的言語溝通也無法達(dá)到百分之百的傳達(dá)效果。 具有獨(dú)立人格的主管，會(huì)以經(jīng)營一個(gè)部門的態(tài)度來帶領(lǐng)、輔導(dǎo)部屬，力求部屬能力的提升。至于執(zhí)行的成效如何，卻不會(huì)主動(dòng)追蹤、關(guān)切。但越到組織的高層，主管指示工作的方式就越簡單，經(jīng)常只是提示方向與重點(diǎn)，此時(shí)，如果個(gè)人在 基層階段養(yǎng)成的依賴習(xí)慣不改，將因缺乏獨(dú)立運(yùn)作的能力而很難把工作做好。但是，一個(gè)人從最基本的人際關(guān)系好不好、處事態(tài)度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關(guān)。大部分人都曾看過這樣 的現(xiàn)象，一個(gè)小孩子在餐桌上伸手要夾較遠(yuǎn)處的菜時(shí)，經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意地碰翻了靠近自己身前的杯子。有些人總是習(xí)慣于單點(diǎn)思考，在考量一件事物時(shí)，往往只能注意到其中的一個(gè)單點(diǎn)，而無法同時(shí)顧及周遭相關(guān)的事物，使得思考、決斷的品質(zhì)相當(dāng)?shù)吐?，掛一漏萬。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識(shí)到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想 象」來感知它的存在。但許多人在選擇工作時(shí)，卻看不到這些無 形的價(jià)值，于是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成熟的人，則越能夠認(rèn)知到學(xué)習(xí)環(huán)境的重要性，而會(huì)選擇好的環(huán)境以謀求更大的無形價(jià)值。 但投入之后可以馬上回收，表面上看起來是一件相當(dāng)誘人的事情，許多人都會(huì)被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向于注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。比方說， 好與壞便是相對(duì)比較之下所得到的結(jié)果，當(dāng)我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之后，相對(duì)的好」，而非「絕對(duì)的好」。在這種情形下，由于缺乏相對(duì)比較的判別標(biāo)準(zhǔn)，因此無法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個(gè)成熟的人，對(duì)于事物則懂得用相對(duì)的邏輯