【正文】 運(yùn)用「系統(tǒng)性的分析」與「結(jié)構(gòu)性的思考邏輯」，才有可能對(duì)于事物產(chǎn)生徹底而深度的了解。 第八章 職涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破 工作生涯的成長(zhǎng)過(guò)程，與一個(gè)人的求學(xué)過(guò)程頗有相似之處。這些障礙往往便是阻礙一個(gè)人從熟練工作內(nèi)容之后，進(jìn)而達(dá)到精通程度的阻力。 到了中、高階層之后，如何突破職涯成長(zhǎng)上的瓶頸？透過(guò)月報(bào)制度，訓(xùn)練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統(tǒng)籌的范圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對(duì)地，花在例行性事務(wù)的時(shí)間越少，用于思考的時(shí)間則越多，此 時(shí)，如何透過(guò)深度的思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。當(dāng)己方主動(dòng)與其它單位溝通之前，通常已針對(duì)該事項(xiàng)充分思考清楚，但對(duì)方接收到此一訊息的時(shí)間卻不過(guò)短短數(shù)分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進(jìn)行溝通時(shí)，必須假設(shè)對(duì)方并不了解事情的始末，同時(shí)學(xué)習(xí)陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點(diǎn)到即止，或是見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，盡說(shuō)些枝微末節(jié)的事。經(jīng)常我們會(huì)不解，為何制度推行起來(lái)的效果相當(dāng)有限？其問(wèn)題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。一來(lái)一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認(rèn)為某乙對(duì)其不太理睬，造成情緒上的不滿(mǎn)，便是雙方對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。 「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過(guò)詳細(xì)的解析，針對(duì)不同階段逐一分辨對(duì)錯(cuò)的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」帶來(lái)的負(fù)面影響，提升溝通行為的品質(zhì)。如果部屬認(rèn)為自己提出來(lái)的意見(jiàn)有其重要性，而主管未采納的原因可能是其思考上的盲點(diǎn)所致，此時(shí)，部屬可以越級(jí)向更高一層的主管報(bào)告。 但必須注意的是，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮是組織中的「正?！宫F(xiàn)象，但不該是日常運(yùn)作的「主要」方式。亦即，一 開(kāi)始能力或許稍嫌不足，但是會(huì)等待其持續(xù)提升；經(jīng)驗(yàn)也并非絕對(duì)豐富，但是會(huì)等待其逐步增長(zhǎng)。此時(shí)，被越過(guò)的主管應(yīng)該要有健康的心態(tài)與正確的認(rèn)知：首先，組織的運(yùn)作當(dāng)中，凡事都應(yīng)該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化于所謂的職權(quán)或面子問(wèn)題。 那些情形下部屬應(yīng)該越級(jí)報(bào)告呢？首先，當(dāng)發(fā)生緊急、重要的事情 而必須向主管報(bào)告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來(lái)才報(bào)告的話，在時(shí)效上很可能已經(jīng)不被允許。所謂「一個(gè)銅板敲不響」，任何問(wèn)題、沖突的產(chǎn)生，追究起來(lái)，往往是雙方都要負(fù)一部份責(zé)任。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點(diǎn)開(kāi)始，掌握雙方互動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。因此，當(dāng)基層人員之間完成溝通、達(dá)成共識(shí)之后，雙方均須將結(jié)論向各自的主管報(bào)告（如圖二）。這些都是溝通上的盲點(diǎn)，在這樣的假設(shè)與習(xí)慣性的認(rèn)知之下，很容易導(dǎo)致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門(mén)間的鴻溝。因此，職涯成長(zhǎng)到越高的階段，越需要具備耐心。不過(guò)，透過(guò)正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級(jí)。經(jīng)過(guò)越多種通路的歷練，比較更多類(lèi)型之間的異同，則在通路這個(gè)領(lǐng)域之中，就更能融會(huì)貫通。 許多人在某一方面的能力達(dá)到「熟」的程度之后，很容易會(huì)陷入一個(gè)盲點(diǎn)，即認(rèn)為自己對(duì)這件事情已經(jīng)熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「 熟」充其量也只是在依樣畫(huà)葫蘆，只不過(guò)畫(huà)得又快又好罷了，但對(duì)于事物的了解卻不見(jiàn)得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無(wú)從下手。沒(méi)辦法執(zhí)行落實(shí)以得到最后結(jié)果的話，絲毫沒(méi)有價(jià)值可言。 同樣地，在產(chǎn)品退出市場(chǎng)的過(guò)程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，逐漸地淡出市場(chǎng)。 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 18 . 由于組織具有中等素質(zhì)的成員占大多數(shù)的現(xiàn)象，因此，組織運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須針對(duì)此一現(xiàn)象加以考量，而不能太過(guò)理想化地假設(shè)每一個(gè)成員都非常地積極、素質(zhì)也都是頂尖。藉由在前一 個(gè)波段的成長(zhǎng)當(dāng)中，便提前為下一個(gè)波段的成長(zhǎng)預(yù)作準(zhǔn)備，如此便能縮短平緩期的時(shí)間，使得成長(zhǎng)速度加快。就理想狀況而言，若直接由十五歲的帶領(lǐng)五歲的，效果自然最好，但 組織中沒(méi)有那么多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 14 . 經(jīng)營(yíng)上的觀念轉(zhuǎn)變，會(huì)影響一家公司的發(fā)展空間；而個(gè)人看待主管態(tài)度的不同，則關(guān)系到個(gè)人的工作績(jī)效與自我成長(zhǎng)。所謂新經(jīng)濟(jì)時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其帶來(lái)的沖擊力量之所以可怕，便在于它代表一種知識(shí)、觀念上的改變，而這種改變從表面上是不易察覺(jué)地。對(duì)于一個(gè)積極進(jìn)取的人而言，面對(duì)壓力時(shí)可以自問(wèn)，「如果沒(méi)做成又如何？」這樣的想法并非找借口，而是一種有效紓解壓力的方式。一旦「會(huì)了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會(huì)減低、消除，可見(jiàn)壓力并不是一件可怕的事。 ＊贏 20％當(dāng)老大 在進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域后，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域如果只懂八成，那也只是掌握住這個(gè)領(lǐng)域中的常識(shí)，只有超過(guò)八成后的 20％，才是知識(shí)，想要贏別人，就要贏最后的 20％，如果誤把學(xué)到的常識(shí)就當(dāng)作知識(shí)，就志得意滿(mǎn)，就不會(huì)成功?！负谩褂锌赡?70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。如果一個(gè)人能同時(shí)兼顧到更多相關(guān)的面向，則我們可以說(shuō)這個(gè)人越成熟、火候越深。 組織的結(jié)構(gòu)本身即并非完美，每個(gè)成員都處在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，且每個(gè)人的性格特點(diǎn)不同，也多少都存有些許不足之處。 人格的獨(dú)立或依賴(lài)，反 映在工作態(tài)度上有著極大的差異。 ==== 目 錄 === 第 一 章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 第 二 章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 第 三 章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 第 四 章 壓力管理 第 五 章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 第 六 章 能力的內(nèi)涵 第 七 章 能力養(yǎng)成的五個(gè)等級(jí) 第 八 章 職涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破 第 九 章 Ｚ型溝通 第 十 章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位，但不能給他來(lái)自同仁的尊敬 第十三章 每個(gè)人都是管理者 第十四章 知識(shí)與常識(shí) 第十五章 年輕人的資產(chǎn)與負(fù)債 第十六章 生活中訓(xùn)練井水、河水分清楚 第十七章 管理的藝術(shù) 第十八章 授權(quán)與受權(quán) 第十九章 會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能 第二十章 怕什么就做什么！ 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 2 . 第一章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 在人的行為當(dāng)中，普遍都會(huì)存在著依賴(lài)的特質(zhì)。個(gè)人在組織當(dāng)中與其它成員的相對(duì)關(guān)系，可分為對(duì)主管、對(duì)部屬、對(duì)其他單位等三個(gè)面向 （如圖）。基層主管在帶領(lǐng)基層人員時(shí)，通常會(huì)將工作內(nèi)容與方法詳細(xì)地說(shuō)明，并 且時(shí)時(shí)在一旁指導(dǎo)。 二、有形 人在判斷 外界事物的價(jià)值時(shí)，只有先意識(shí)到事物的存在，才有可能進(jìn)一步體認(rèn)到它的價(jià)值。 但一個(gè)不成熟的人，會(huì)習(xí)慣于用絕對(duì)性的角度來(lái)判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對(duì)二分法。（可參考 「知識(shí)與常識(shí)」 ） ＊ 35 歲開(kāi)花 則是說(shuō)進(jìn)入職場(chǎng)，最少要練 10 年的苦工，才能看到花開(kāi)，才能?chē)L試獨(dú)立，發(fā)揮 10 年所練的工夫，至于要看到「結(jié)果」，則還需有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，能在 45 歲看到「結(jié)果」，已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，只是現(xiàn)代人多半沒(méi)有耐心， 10 年才能看到開(kāi)花，是許多人沒(méi)有辦法忍受的，但無(wú)論世界變動(dòng)如何的快速，有些東西的自然率，是無(wú)法被改變的，要長(zhǎng)成厚實(shí)的巨木，總是需要 10 年以上的時(shí)間，而一夕間就能發(fā)芽成長(zhǎng)的豆芽，自然是相當(dāng)脆弱的。逃避之所以不能紓解壓力，則是因?yàn)楸旧淼哪芰Σ⑽刺嵘?，使得既有的壓力依舊存在，強(qiáng)度也未減弱。但如果本身個(gè)性較容易趨向于逃避，則應(yīng)該要求自己以較積極的態(tài)度面對(duì)壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長(zhǎng)。 觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之后，產(chǎn)生 的差異卻很大。在傳統(tǒng)的觀念里，大部分的員工都將主管視為管理者，關(guān)系到本身的考核、升遷與薪資。由八歲的帶領(lǐng)五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態(tài)。簡(jiǎn)言之，就是「七分為今天，三分為將來(lái)」的意思。當(dāng)主管在推動(dòng)一個(gè)新的制度或作法時(shí)，也必須認(rèn)知到不同的成員，其配合度會(huì)有所差異，而采取有效的配套措施。這段時(shí)間 ，便相當(dāng)于產(chǎn)品下市的前置期。 反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果執(zhí)行能力很強(qiáng)，但是缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)的話，則因?yàn)闊o(wú)法正確地分辨、判 斷事物，而很容易導(dǎo)致把事物執(zhí)行到錯(cuò)誤的方向去。一個(gè)人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬(wàn)年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級(jí)的事；也很可能因?yàn)榭陀^環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學(xué)習(xí)一項(xiàng)新的能力。 在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程中，對(duì)于一件事物從「不會(huì)」到「會(huì)」，再到「熟」，進(jìn)而提升到「精」、「通」，是一個(gè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程，即使已經(jīng)成為某一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，也還有更大、更多的領(lǐng)域等著去學(xué)習(xí)，沒(méi)有盡頭。一個(gè)組織能否營(yíng)造出良好的成長(zhǎng)環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。 一般而言，職涯的第一個(gè)十年通常是接受各種歷練 的階段，第二個(gè)十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時(shí)獨(dú)立性逐漸提高。 另一種常發(fā)生的情形則是，有些人對(duì)于本身看成重要的事情，認(rèn)為其它單位也應(yīng)該都知道其重要性，而必須主動(dòng)地配合，于是并未主動(dòng)進(jìn)行溝通，提出配合的要求。 此處隱含著一個(gè)重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實(shí)際執(zhí)行，而基層人員是組織當(dāng)中能力、經(jīng)驗(yàn)最薄弱的層級(jí)，因此，整個(gè)部門(mén)的一切運(yùn)作均須由主管充分掌控，基層員工并無(wú)進(jìn)行決策的權(quán)力。 許多問(wèn)題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動(dòng)，而溝通不良又常常來(lái)自于「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」。 主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。此時(shí) ，部屬應(yīng)該要往更上一層的主管報(bào)告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。 其次，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮也并非完美無(wú)瑕，上層主管并非對(duì)于所有的事務(wù)都了解得很細(xì)微，當(dāng)其越級(jí)指揮、或接受越級(jí)報(bào)告，經(jīng)過(guò)「三角傳球」之后，如果被越過(guò)的主管認(rèn)為上層主管的決定有 所不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認(rèn)為「既然上級(jí) 已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，隨著這個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問(wèn)題勇于承擔(dān)責(zé)任并 加以解決、細(xì)心熱誠(chéng)地輔導(dǎo)同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調(diào)，配合自己持續(xù)不斷的虛心學(xué)習(xí)，則不僅他的工作能。這些無(wú)可避免的瑕疵會(huì)使得組織的運(yùn)作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮正可以用來(lái)彌補(bǔ)組織的缺陷，讓組織的運(yùn)作更接近于完善的境界。 另一種常見(jiàn)的情況則是，部屬提出意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛(ài)說(shuō)話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵(lì)員 工充分表達(dá)意見(jiàn)。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對(duì)其他人的事情相對(duì)較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過(guò)于簡(jiǎn)單。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。 溝通的第一階段，應(yīng)是先使雙方對(duì)于欲溝通的事項(xiàng)產(chǎn)生共同的認(rèn)知，就 像是通訊的雙方必須先設(shè)定相同的通訊協(xié)議一般， 否則將形同雞同鴨講?？v使一個(gè)人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時(shí)間也無(wú)法壓縮得太短，因?yàn)槿说某砷L(zhǎng)并非僅是知識(shí)的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗(yàn)的累積，而這些都需要足夠的時(shí)間。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺(jué)這些限制并 加以去除，也就是說(shuō)，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。 因此，一個(gè)人的能力可以提升到哪一個(gè)等級(jí)？是否會(huì)在中途便停止了？端視此人 是否清楚認(rèn)知到此一能力提升的過(guò)程與所需條件，以及是否有足夠的動(dòng)力與耐心去學(xué)習(xí)。要提升到「精」有一個(gè)先決條件，即要對(duì)于所從事的工作能夠有「深度」的了解。 專(zhuān)業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力是能力的三大部分，一個(gè)人必須這三者兼具才可以稱(chēng)得上是「有能力」。但面對(duì)這些自然律并非采取無(wú)為而治的態(tài)度，任其擺布，而是應(yīng)該充分地認(rèn)知其存在，以避免產(chǎn)生運(yùn)作上的問(wèn)題，作任何決定時(shí)，也應(yīng)該將自然律的因素考量進(jìn)去。以