【正文】 運用「系統(tǒng)性的分析」與「結(jié)構(gòu)性的思考邏輯」，才有可能對于事物產(chǎn)生徹底而深度的了解。 第八章 職涯成長的認知與突破 工作生涯的成長過程，與一個人的求學(xué)過程頗有相似之處。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內(nèi)容之后，進而達到精通程度的阻力。 到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸？透過月報制度，訓(xùn)練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統(tǒng)籌的范圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務(wù)的時間越少，用于思考的時間則越多，此 時，如何透過深度的思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。當(dāng)己方主動與其它單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻不過短短數(shù)分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進行溝通時，必須假設(shè)對方并不了解事情的始末，同時學(xué)習(xí)陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到即止，或是見樹不見林，盡說些枝微末節(jié)的事。經(jīng)常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當(dāng)有限？其問題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。一來一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。 「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行為的品質(zhì)。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未采納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。 但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現(xiàn)象，但不該是日常運作的「主要」方式。亦即，一 開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續(xù)提升；經(jīng)驗也并非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。此時，被越過的主管應(yīng)該要有健康的心態(tài)與正確的認知：首先，組織的運作當(dāng)中，凡事都應(yīng)該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化于所謂的職權(quán)或面子問題。 那些情形下部屬應(yīng)該越級報告呢？首先，當(dāng)發(fā)生緊急、重要的事情 而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經(jīng)不被允許。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、沖突的產(chǎn)生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責(zé)任。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。因此，當(dāng)基層人員之間完成溝通、達成共識之后，雙方均須將結(jié)論向各自的主管報告（如圖二）。這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設(shè)與習(xí)慣性的認知之下，很容易導(dǎo)致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。經(jīng)過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領(lǐng)域之中，就更能融會貫通。 許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之后，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事情已經(jīng)熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「 熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對于事物的了解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。沒辦法執(zhí)行落實以得到最后結(jié)果的話，絲毫沒有價值可言。 同樣地，在產(chǎn)品退出市場的過程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段適當(dāng)?shù)臅r間，逐漸地淡出市場。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 18 . 由于組織具有中等素質(zhì)的成員占大多數(shù)的現(xiàn)象，因此，組織運作的設(shè)計必須針對此一現(xiàn)象加以考量，而不能太過理想化地假設(shè)每一個成員都非常地積極、素質(zhì)也都是頂尖。藉由在前一 個波段的成長當(dāng)中，便提前為下一個波段的成長預(yù)作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長速度加快。就理想狀況而言，若直接由十五歲的帶領(lǐng)五歲的，效果自然最好，但 組織中沒有那么多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 14 . 經(jīng)營上的觀念轉(zhuǎn)變，會影響一家公司的發(fā)展空間；而個人看待主管態(tài)度的不同，則關(guān)系到個人的工作績效與自我成長。所謂新經(jīng)濟時代、知識經(jīng)濟時代，其帶來的沖擊力量之所以可怕，便在于它代表一種知識、觀念上的改變，而這種改變從表面上是不易察覺地。對于一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，「如果沒做成又如何？」這樣的想法并非找借口，而是一種有效紓解壓力的方式。一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會減低、消除，可見壓力并不是一件可怕的事。 ＊贏 20％當(dāng)老大 在進入一個領(lǐng)域后，對這個領(lǐng)域如果只懂八成，那也只是掌握住這個領(lǐng)域中的常識，只有超過八成后的 20％，才是知識，想要贏別人，就要贏最后的 20％，如果誤把學(xué)到的常識就當(dāng)作知識，就志得意滿，就不會成功?！负谩褂锌赡?70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。如果一個人能同時兼顧到更多相關(guān)的面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。 組織的結(jié)構(gòu)本身即并非完美，每個成員都處在不斷學(xué)習(xí)的過程，且每個人的性格特點不同，也多少都存有些許不足之處。 人格的獨立或依賴，反 映在工作態(tài)度上有著極大的差異。 ==== 目 錄 === 第 一 章 獨立人格的行為特質(zhì) 第 二 章 衡量個人成熟度的四個指針 第 三 章 態(tài)度決定你的勝負 新生代應(yīng)有的職場競爭 第 四 章 壓力管理 第 五 章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 第 六 章 能力的內(nèi)涵 第 七 章 能力養(yǎng)成的五個等級 第 八 章 職涯成長的認知與突破 第 九 章 Ｚ型溝通 第 十 章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 第十一章 三角傳球，越級報告／指揮 第十二章 公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬 第十三章 每個人都是管理者 第十四章 知識與常識 第十五章 年輕人的資產(chǎn)與負債 第十六章 生活中訓(xùn)練井水、河水分清楚 第十七章 管理的藝術(shù) 第十八章 授權(quán)與受權(quán) 第十九章 會議的訓(xùn)練與共識功能 第二十章 怕什么就做什么！ 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 2 . 第一章 獨立人格的行為特質(zhì) 在人的行為當(dāng)中，普遍都會存在著依賴的特質(zhì)。個人在組織當(dāng)中與其它成員的相對關(guān)系，可分為對主管、對部屬、對其他單位等三個面向 （如圖）?；鶎又鞴茉趲ьI(lǐng)基層人員時，通常會將工作內(nèi)容與方法詳細地說明，并 且時時在一旁指導(dǎo)。 二、有形 人在判斷 外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。 但一個不成熟的人，會習(xí)慣于用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。（可參考 「知識與常識」 ） ＊ 35 歲開花 則是說進入職場，最少要練 10 年的苦工，才能看到花開，才能嘗試獨立，發(fā)揮 10 年所練的工夫，至于要看到「結(jié)果」，則還需有一段相當(dāng)長的時間，能在 45 歲看到「結(jié)果」，已經(jīng)相當(dāng)不錯，只是現(xiàn)代人多半沒有耐心， 10 年才能看到開花，是許多人沒有辦法忍受的，但無論世界變動如何的快速，有些東西的自然率，是無法被改變的，要長成厚實的巨木，總是需要 10 年以上的時間，而一夕間就能發(fā)芽成長的豆芽，自然是相當(dāng)脆弱的。逃避之所以不能紓解壓力，則是因為本身的能力并未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。但如果本身個性較容易趨向于逃避，則應(yīng)該要求自己以較積極的態(tài)度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。 觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之后，產(chǎn)生 的差異卻很大。在傳統(tǒng)的觀念里，大部分的員工都將主管視為管理者，關(guān)系到本身的考核、升遷與薪資。由八歲的帶領(lǐng)五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態(tài)。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。當(dāng)主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而采取有效的配套措施。這段時間 ，便相當(dāng)于產(chǎn)品下市的前置期。 反過來說，如果執(zhí)行能力很強，但是缺乏專業(yè)知識的話，則因為無法正確地分辨、判 斷事物，而很容易導(dǎo)致把事物執(zhí)行到錯誤的方向去。一個人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學(xué)習(xí)一項新的能力。 在學(xué)習(xí)成長的過程中，對于一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程，即使已經(jīng)成為某一個領(lǐng)域的專家，也還有更大、更多的領(lǐng)域等著去學(xué)習(xí)，沒有盡頭。一個組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達到更高的境界。 一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練 的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時獨立性逐漸提高。 另一種常發(fā)生的情形則是，有些人對于本身看成重要的事情，認為其它單位也應(yīng)該都知道其重要性，而必須主動地配合，于是并未主動進行溝通，提出配合的要求。 此處隱含著一個重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實際執(zhí)行，而基層人員是組織當(dāng)中能力、經(jīng)驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工并無進行決策的權(quán)力。 許多問題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自于「簡問」、「簡答」。 主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。此時 ，部屬應(yīng)該要往更上一層的主管報告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。 其次，越級報告、越級指揮也并非完美無瑕，上層主管并非對于所有的事務(wù)都了解得很細微，當(dāng)其越級指揮、或接受越級報告，經(jīng)過「三角傳球」之后，如果被越過的主管認為上層主管的決定有 所不妥之處，應(yīng)該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級 已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。 經(jīng)過一段時間之后，隨著這個人的能力、經(jīng)驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇于承擔(dān)責(zé)任并 加以解決、細心熱誠地輔導(dǎo)同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調(diào)，配合自己持續(xù)不斷的虛心學(xué)習(xí)，則不僅他的工作能。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近于完善的境界。 另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經(jīng)過與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應(yīng)該被視為一項優(yōu)點，主管應(yīng)該鼓勵員 工充分表達意見。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對其他人的事情相對較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過于簡單。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。 溝通的第一階段，應(yīng)是先使雙方對于欲溝通的事項產(chǎn)生共同的認知，就 像是通訊的雙方必須先設(shè)定相同的通訊協(xié)議一般， 否則將形同雞同鴨講?？v使一個人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗的累積，而這些都需要足夠的時間。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時，必須先助其發(fā)覺這些限制并 加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。 因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人 是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心去學(xué)習(xí)。要提升到「精」有一個先決條件，即要對于所從事的工作能夠有「深度」的了解。 專業(yè)知識、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。但面對這些自然律并非采取無為而治的態(tài)度，任其擺布，而是應(yīng)該充分地認知其存在，以避免產(chǎn)生運作上的問題，作任何決定時，也應(yīng)該將自然律的因素考量進去。以