【導(dǎo)讀】第二十章怕什么就做什么！在人的行為當(dāng)中，普遍都會(huì)存在著依賴的特質(zhì)。室與教室之間距離的不同，便反映出這樣的過(guò)程。此外，在升學(xué)制度下，一般父母親往往只要求。兒女把書(shū)讀好即可，其它一切都是次要，這使得依賴性在學(xué)生的成長(zhǎng)過(guò)程中，被進(jìn)一步地內(nèi)化成為一種潛意識(shí)下的習(xí)慣，而很難自我察覺(jué)出來(lái)。學(xué)生在求學(xué)、成長(zhǎng)過(guò)程中被深入內(nèi)化的依賴性，于進(jìn)入社會(huì)工作之后，意歸咎到公司、主管、其它單位。全無(wú)法工作，反而會(huì)積極地設(shè)法解決問(wèn)題、排除障礙。人格的獨(dú)立或依賴，反映在工作態(tài)度上有著極大的差異。等到錯(cuò)誤的結(jié)果產(chǎn)生之后，將責(zé)任歸咎到主管身上。事實(shí)上，在組織當(dāng)中永。則會(huì)依照部屬的能力與特質(zhì)，而針對(duì)同樣的交辦事項(xiàng)采取不同的說(shuō)明方式，狀況，也會(huì)不惜考慮撤換人員，而不會(huì)因循茍且。因此，具有獨(dú)立人格的主。基層主管在帶領(lǐng)基層人員。任的歸屬情形著手，一味推卸責(zé)任，或是完全攬?jiān)诩荷矶疾缓?。事物，然后逐漸進(jìn)展到能夠同時(shí)兼顧多種事物。

　　

【正文】 正常情形而言，越往組織上層，主管的經(jīng)驗(yàn)、能力也越佳，當(dāng)基層無(wú)法完成溝通的工作時(shí)，將解決問(wèn)題的層次提升到較高階的層級(jí)，便是「Ｚ型溝通」的優(yōu)點(diǎn)，藉此可利用組織結(jié)構(gòu)的特性，彌補(bǔ)因?yàn)閭€(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力不足，所導(dǎo)致的不良 溝通。 另一方面，若基層人員之間直接達(dá)成共識(shí)，并非立即就進(jìn)入執(zhí)行階段，因?yàn)閮晌换鶎尤藛T溝通產(chǎn)生的結(jié)論，很可能品質(zhì)相當(dāng)?shù)?，解決方法不理想。因此，當(dāng)基層人員之間完成溝通、達(dá)成共識(shí)之后，雙方均須將結(jié)論向各自的主管報(bào)告（如圖二）。 此處隱含著一個(gè)重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實(shí)際執(zhí)行，而基層人員是組織當(dāng)中能力、經(jīng)驗(yàn)最薄弱的層級(jí)，因此，整個(gè)部門(mén)的一切運(yùn)作均須由主管充分掌控，基層員工并無(wú)進(jìn)行決策的權(quán)力。至于各層級(jí)的主管之間溝通所達(dá)成的共識(shí)，何時(shí)該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當(dāng)中，授權(quán)與受權(quán)的 問(wèn)題，那是另一個(gè)課題了。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經(jīng)常我們會(huì)不解，為何制度推行起來(lái)的效果相當(dāng)有限？其問(wèn)題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。 那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產(chǎn)生的問(wèn)題或糾紛時(shí)，?？砂l(fā)現(xiàn)事件回溯起來(lái)并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個(gè)人，并在不同的人之間來(lái)來(lái)回回地逐漸發(fā)展下來(lái)。此外，也常出現(xiàn)雙方 對(duì)事件經(jīng)過(guò)與責(zé)任歸屬爭(zhēng) 論不休，而必須由主管進(jìn)行仲裁的情形。 一般主管最常犯的錯(cuò)誤，便是以事件的結(jié)果來(lái)論定是非，表面上看似相當(dāng)公平，實(shí)際上卻在部屬心中留下不滿，產(chǎn)生積怨。這種情形不僅會(huì)讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認(rèn)為會(huì)辯解的人，永遠(yuǎn)站在對(duì)的一方，只因?yàn)橹鞴苤幌嘈抛詈蟮慕Y(jié)論。事實(shí)上，一個(gè)事件發(fā)生的過(guò)程當(dāng)中，在不同的階段都可能存在不同的對(duì)與錯(cuò)。在對(duì)、錯(cuò)參雜的情形下，主管若未從過(guò)程的演變?nèi)ゲ脹Q，僅以最后的結(jié)論來(lái)評(píng)斷是非，則部屬間的積怨便由此產(chǎn)生。 主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」， 不敢碰觸問(wèn)題的 核心，對(duì)于部屬間的沖突不敢處理，對(duì)于犯錯(cuò)的一方也避而不談。粉飾太平的結(jié)果，是造成內(nèi)部的問(wèn)題在臺(tái)面下暗潮洶涌，不斷延伸擴(kuò)大。部屬也會(huì)因此認(rèn)為，主管 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 32 . 不僅未能維持公平正義，甚至是沒(méi)有擔(dān)當(dāng)。因此，以和為貴不但不能帶來(lái)真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。 要面對(duì)問(wèn)題并且妥善處理，勢(shì)必會(huì)遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點(diǎn)開(kāi)始，掌握雙方互動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。 許多問(wèn)題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動(dòng)，而溝通不良又常常來(lái)自于「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」。舉例來(lái)說(shuō)，某甲 在工作 上遇到困難，必須尋求某乙的協(xié)助，卻誤認(rèn)為本身的問(wèn)題其它人也都會(huì)知道，因此對(duì)于問(wèn)題的描述過(guò)于簡(jiǎn)略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對(duì)其他人的事情相對(duì)較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過(guò)于簡(jiǎn)單。一來(lái)一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認(rèn)為某乙對(duì)其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。 有幾個(gè)句子經(jīng)常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責(zé)任時(shí)，某甲會(huì)說(shuō)「這是他告訴我的！」；而某乙則會(huì)說(shuō)「我當(dāng)時(shí)是說(shuō)……」，或者「他是問(wèn)我 … …」、「他沒(méi)講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)某甲的語(yǔ)氣不佳，使得某乙的理由會(huì)是「因?yàn)樗f(shuō)……，讓我不高興，所以我才故意說(shuō)……」。當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)某乙有心要更完整地了解對(duì)方遭遇的困難，追問(wèn)更多問(wèn)題，但某甲卻不領(lǐng)情，認(rèn)為對(duì)方啰唆。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯(cuò)誤的因子。 在這種情形下，主管必須分段進(jìn)行裁決，針對(duì)每個(gè)階段、甚至每個(gè)動(dòng)作都明確指出雙方的對(duì)與錯(cuò)，并給予適度的鼓勵(lì)與責(zé)罰。透過(guò)這種解析的過(guò)程，同一個(gè)事件的雙方當(dāng)事者通常都會(huì)有對(duì)的地方，也都會(huì)有錯(cuò)誤之處，裁決的結(jié)果是「雙方拍拍肩、雙方打屁 股 」，差別在于各自對(duì)、錯(cuò)的比例有所不同罷了。就實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通常對(duì)、錯(cuò)呈現(xiàn) 70/30 比例的機(jī)率相當(dāng)高，不過(guò)，仍須視個(gè)案而定，不能一概而論。 部分主管不敢碰觸問(wèn)題核心、不敢進(jìn)行裁決的主因，在于認(rèn)為裁決的結(jié)果必然是對(duì)與錯(cuò)截然二分，而鮮明的對(duì)比往往隱含著沖突與對(duì)立，況且，對(duì)與錯(cuò)之間往往存有許多灰色地帶。但從實(shí)務(wù)上而言，雙方都各自犯了些許錯(cuò) 誤，也都有值得肯定之處，在沒(méi)有任何一方完全對(duì)或完全錯(cuò)的情形下，整體而言，對(duì)、錯(cuò)便不再是鮮明的對(duì)比了。 另一方面，對(duì)于「錯(cuò)」這個(gè)字眼過(guò)于敏感的人，一旦遭判定是錯(cuò)誤的一方 ，往往就像 刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產(chǎn)生自我防衛(wèi)的心理，強(qiáng)調(diào)本身也有正確之處。亟思防衛(wèi)之際，注意力自然也專(zhuān)注于此，使得正確之處產(chǎn)生放大效果，到后來(lái)可能不再認(rèn)為自己有錯(cuò)。相對(duì)地，被判定是對(duì)的一方，也會(huì)忽略掉本身也有不對(duì)之處。所謂「一個(gè)銅板敲不響」，任何問(wèn)題、沖突的產(chǎn)生，追究起來(lái)，往往是雙方都要負(fù)一部份責(zé)任。 主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。一個(gè)主管公不公平，是被部屬打分?jǐn)?shù)的第一要項(xiàng)。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛(ài)說(shuō)話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵(lì)員 工充分表達(dá)意見(jiàn)。 「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過(guò)詳細(xì)的解析，針對(duì)不同階段逐一分辨對(duì)錯(cuò)的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡(jiǎn)問(wèn)」、「簡(jiǎn)答」帶來(lái)的負(fù)面影響，提升溝通行為的品質(zhì)。此外，由于仲裁過(guò)程中，每一個(gè)小錯(cuò)誤都會(huì)被糾舉出來(lái)，員工會(huì)因而特別小心注意溝通的細(xì)節(jié)，部門(mén)的氣候也會(huì)更清朗，沒(méi)有積怨。第三個(gè)好處在于，因?yàn)椴脹Q的結(jié)果是對(duì)、錯(cuò)交雜的狀態(tài)，用「對(duì)」來(lái)稀釋「錯(cuò)」所產(chǎn)生的敏感性，也將使員工更能面對(duì)「錯(cuò)」這個(gè)訊息，并加以改善。假以時(shí)日，組織內(nèi)的成員都能培養(yǎng)出開(kāi)放的心胸，雅納批評(píng)與指正，主管也能建立起維持公正的形象， 并營(yíng)造出公平正義 的組織氣候。 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 34 . 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 組織當(dāng)中通常會(huì)講求「組織倫理」。在傳統(tǒng)的觀念里，「組織倫理」是一項(xiàng)牢不可破、卻又往往流于過(guò)度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過(guò)一層主管而越級(jí)報(bào)告，經(jīng)常是不被允許的；一般員工的觀念里，也會(huì)認(rèn)為越級(jí)報(bào)告違反組織倫理而盡可能避免。相對(duì)地，主管如果向下越過(guò)一層干部而越級(jí)指揮，也很容易被看成「不授權(quán)」、「不信任干部」。但是，過(guò)份拘泥于狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運(yùn)作僵化、缺乏彈性，同時(shí)也降低組織的運(yùn)作效率。有 時(shí)候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發(fā)生問(wèn)題之后，又被拿來(lái)當(dāng)作推諉卸責(zé)的借口。 現(xiàn)代企業(yè) 內(nèi)部經(jīng)常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時(shí)發(fā)送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時(shí)也包含主管的主管，那么，豈非發(fā)生越級(jí)報(bào)告，違反了組織倫理？顯然過(guò)去傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)行不通。相反地，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮應(yīng)該被視為組織運(yùn)作中的一種常態(tài)，當(dāng)實(shí)際狀況有需要的時(shí)候，都應(yīng)該越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級(jí)也接收到同樣的訊息。 那些情形下部屬應(yīng)該越級(jí)報(bào)告呢？首先，當(dāng)發(fā)生緊急、重要的事情 而必須向主管報(bào)告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來(lái)才報(bào)告的話，在時(shí)效上很可能已經(jīng)不被允許。此時(shí) ，部屬應(yīng)該要往更上一層的主管報(bào)告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。但是當(dāng)主管回來(lái)之后，部屬必須盡速向其「補(bǔ)報(bào)告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。 另一種常見(jiàn)的情況則是，部屬提出意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。如果部屬認(rèn)為自己提出來(lái)的意見(jiàn)有其重要性，而主管未采納的原因可能是其思考上的盲點(diǎn)所致，此時(shí)，部屬可以越級(jí)向更高一層的主管報(bào)告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不 成才 越級(jí)報(bào)告，并非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。 組織當(dāng)中，每個(gè)層級(jí)的成員都非完美，對(duì)事情的判斷、掌握有時(shí)難免會(huì)不夠精準(zhǔn)，但越高層級(jí)的主管，經(jīng)驗(yàn)、閱歷都相對(duì)較為豐富。因此，當(dāng)部屬的意見(jiàn)不被主管采納，而主管說(shuō)明的理由又無(wú)法說(shuō)服部屬時(shí)，部屬進(jìn)行越級(jí)報(bào)告，將可獲得較好的結(jié)論。透過(guò)越級(jí)報(bào)告，也可以減少好的意見(jiàn)被埋沒(méi)的機(jī)率。 再以越級(jí)指揮來(lái)看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時(shí)候，如果下一個(gè)層級(jí)的干部不在，主管可以直接指揮更下一層級(jí)的部屬，以求取時(shí)效。但當(dāng)被越過(guò) 的干部回來(lái)時(shí)，該名部屬務(wù)必主動(dòng)向其報(bào)告此事，進(jìn)行「三角傳球」。有時(shí)候，進(jìn)行越級(jí)指揮的主 管也可以再向被越過(guò)的干部知會(huì)一次。 還有一種越級(jí)指揮的情況也相當(dāng)常見(jiàn)，就是當(dāng)高階主管交代給干部規(guī)劃、執(zhí)行的工作屬于新的領(lǐng)域，或是具有特殊的重要性，而干部對(duì)于此事的處理經(jīng)驗(yàn)不足，或是執(zhí)行成效影響頗大，此時(shí)，高階主管可能親自下來(lái)指揮實(shí)際的執(zhí)行。例如，當(dāng)公司積極規(guī)劃網(wǎng)站與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的各種應(yīng)用，這是屬于全新的領(lǐng)域，并且牽涉的范圍廣及全公司的所有部門(mén)，若光是由 MIS 部門(mén)的主管主導(dǎo)，可能無(wú)法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經(jīng)理親自指揮。 等到一切運(yùn)作純熟之后，后續(xù)的運(yùn)作再交回給所屬的部門(mén)。 由于越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮是 組織中的正?，F(xiàn)象，因此，大部分層級(jí)的成員都可能用到越級(jí)報(bào)告或越級(jí)指揮，每一名主管也都有可能是被越過(guò)的層級(jí)。此時(shí)，被越過(guò)的主管應(yīng)該要有健康的心態(tài)與正確的認(rèn)知：首先，組織的運(yùn)作當(dāng)中，凡事都應(yīng)該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化于所謂的職權(quán)或面子問(wèn)題。 其次，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮也并非完美無(wú)瑕，上層主管并非對(duì)于所有的事務(wù)都了解得很細(xì)微，當(dāng)其越級(jí)指揮、或接受越級(jí)報(bào)告，經(jīng)過(guò)「三角傳球」之后，如果被越過(guò)的主管認(rèn)為上層主管的決定有 所不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認(rèn)為「既然上級(jí) 已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。 在組織的自然現(xiàn)象當(dāng)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)在運(yùn)作上存有些許瑕疵，例如， 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 36 . 因?yàn)榻M織的層層結(jié)構(gòu)而使得運(yùn)作效率受限；或是不同層級(jí)的主管，因?yàn)楸旧黹啔v、經(jīng)驗(yàn)的差異，而關(guān)照到的層面與深度也不同。這些無(wú)可避免的瑕疵會(huì)使得組織的運(yùn)作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮正可以用來(lái)彌補(bǔ)組織的缺陷，讓組織的運(yùn)作更接近于完善的境界。 但必須注意的是，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮是組織中的「正?！宫F(xiàn)象，但不該是日常運(yùn)作的「主要」方式。 也就是說(shuō)，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮發(fā)生的比例不應(yīng)該過(guò)高。如果一個(gè)組織過(guò)于頻繁地出現(xiàn) 越級(jí)報(bào)告或越級(jí)指揮，那么，這個(gè)組織就可能存在結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題，必須重新檢視一番。 在公司的企業(yè)文化中，若講求的是廣義的組織倫理，則主管可以越級(jí)指揮，部屬也可以越級(jí)報(bào)告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無(wú)論是主管或部屬，都應(yīng)該將越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮視為公司正常運(yùn)作當(dāng)中的一環(huán)，使之成為公司內(nèi)部一種普遍的共識(shí)，同時(shí)配合「三角傳球」的原則。如此一來(lái)，公司的運(yùn)作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應(yīng)變的彈性，保持運(yùn)作的靈活度。 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位， 但不能給他來(lái)自同仁的尊敬 在公司的組織架構(gòu)下，隨著層級(jí)之分而有不同的職位。依照一個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力的不同，公司會(huì)授予他合適的職位，并賦予相對(duì)應(yīng)的職掌與職權(quán)。然而，這只不過(guò)是法定的授予，并不必然表示擔(dān)任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。 由于每個(gè)人都不是完美無(wú)缺，能力、經(jīng)驗(yàn)也都是在持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程，所以，一個(gè)人剛開(kāi)始擔(dān)任某一職位時(shí)，并不必然就能立即完全勝任，毫無(wú)瑕疵。初上任者通常也會(huì)因?yàn)樽约簩?duì)該職位還不夠進(jìn)入狀況，對(duì)職掌的運(yùn)作、職權(quán)的 拿捏還不夠純熟，所以心態(tài)上會(huì)比較戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、戒慎恐懼，并且廣納他人意見(jiàn)、虛心求教，在待人處事、溝通協(xié)調(diào)方面也會(huì)格外注意到各個(gè)層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，并獲得他人的認(rèn)同。 就公司與全體同仁的立場(chǎng)而言，也通常能認(rèn)知到一個(gè)初上任者，必然需要一個(gè)調(diào)適期，并且給予一定的時(shí)間，以及某種程度的包容。亦即，一 開(kāi)始能力或許稍嫌不足，但是會(huì)等待其持續(xù)提升；經(jīng)驗(yàn)也并非絕對(duì)豐富，但是會(huì)等待其逐步增長(zhǎng)。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，隨著這個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問(wèn)題勇于承擔(dān)責(zé)任并 加以解決、細(xì)心熱誠(chéng)地輔導(dǎo)同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調(diào)，配合自己持續(xù)不斷的虛心學(xué)習(xí)，則不僅他的工作能