【正文】 ，前置期指的是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數(shù)量的誤判。這段時間 ，便相當于產品下市的前置期。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 20 . 第六章 能力的內涵 當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業(yè)知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注于專業(yè) 知識的不斷吸收與提升。首先，要能掌 握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執(zhí)行事物時，必然會產生與其它人溝通協(xié)調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，并且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由于執(zhí)行事物必然牽涉到「人 」，所以對于人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。 個人能力的成長，必須上述三方面均衡發(fā)展，不可偏廢。 反過來說，如果執(zhí)行能力很強，但是缺乏專業(yè)知識的話，則因為無法正確地分辨、判 斷事物，而很容易導致把事物執(zhí)行到錯誤的方向去。一個人也唯有三者同時注重、均衡發(fā)展，其能力才可真正地提升。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，于是學「會」了這件事。 學會了一件事物之后，透過反復不斷的操作練習，經過一段時間之后，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。一個人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學習一項新的能力。經由對事物深度的了解，便能夠主動、獨立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。一個人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。在這樣的情況下，往后對于任何一種沒接觸過的信息通路，便能夠結構性、系統(tǒng)性地去了解，掌握其特質，以及與 其它通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。 在學習成長的過程中，對于一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續(xù)不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學習，沒有盡頭。求學過程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書習慣與方法，并且打好基礎，就像小學的加減乘除、 中學的代數(shù)，到大學 的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。如果對工作內容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是第一 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 26 . 階段最難突破的瓶頸，結果 會演變成曲線（Ｂ）。一個組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關鍵便在于是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。 阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。組織當中，任何一個職位都只是名稱而已，重點在于坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在 對基層工作的掌握不扎實、不精通，因而無法領導部屬。組織當中除了有「萬年 科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。 一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練 的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發(fā)揮，同時獨立性逐漸提高。 在思考時，必須掌握住中立性的原則。例如， A 公司早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗，后來想到以錄像來紀錄出貨過程，并且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄像存證能有效發(fā)揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。 第九章 Ｚ型溝通 良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。 另一種常發(fā)生的情形則是，有些人對于本身看成重要的事情，認為其它單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，于是并未主動進行溝通，提出配合的要求。 同樣的語言描述，每個人的詮釋都有差異，因此，當己方陳述完畢之后，還必須仔細地聆聽對方的響應，由字里行間了解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由于每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之后，落差就更大了。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。 此處隱含著一個重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實際執(zhí)行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工并無進行決策的權力。 那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，?？砂l(fā)現(xiàn)事件回溯起來并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個人，并在不同的人之間來來回回地逐漸發(fā)展下來。事實上，一個事件發(fā)生的過程當中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯。部屬也會因此認為，主管 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 32 . 不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。 許多問題的發(fā)生導因于人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自于「簡問」、「簡答」。 有幾個句子經常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我 … …」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方打屁 股 」，差別在于各自對、錯的比例有所不同罷了。 另一方面，對于「錯」這個字眼過于敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方 ，往往就像 刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產生自我防衛(wèi)的心理，強調本身也有正確之處。 主管的除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。此外，由于仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節(jié)，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。在傳統(tǒng)的觀念里，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流于過度僵化的原則。有 時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發(fā)生問題之后，又被拿來當作推諉卸責的借口。此時 ，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求盡速因應、避免誤事。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不 成才 越級報告，并非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。 再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的干部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。例如，當公司積極規(guī)劃網站與網際網絡的各種應用，這是屬于全新的領域，并且牽涉的范圍廣及全公司的所有部門，若光是由 MIS 部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。 其次，越級報告、越級指揮也并非完美無瑕，上層主管并非對于所有的事務都了解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之后，如果被越過的主管認為上層主管的決定有 所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級 已經決定，自己只好默默接受」。 也就是說，越級報告與越級指揮發(fā)生的比例不應該過高。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。 由于每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續(xù)增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，并不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。 經過一段時間之后，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇于承擔責任并 加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調，配合自己持續(xù)不斷的虛心學習，則不僅他的工作能。 就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，并且給予一定的時間，以及某種程度的包容。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，并賦予相對應的職掌與職權。 在公司的企業(yè)文化中，若講求的是廣義的組織倫理，則主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近于完善的境界。 由于越級報告與越級指揮是 組織中的正常現(xiàn)象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。有時候，進行越級指揮的主 管也可以再向被越過的干部知會一次。因此，當部屬的意見不被主管采納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。 另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態(tài)，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。相對地，主管如果向下越過一層干部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任干部」。假以時日，組織內的成員都能培養(yǎng)出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象， 并營造出公平正義 的組織氣候。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視為一項優(yōu)點，主管應該鼓勵員 工充分表達意見。相對地，被判定是對的一方，也會忽略掉本身也有不對之處。 部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在于認為裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著沖突與對立，況且，對與錯之間往往存有許多灰色地帶。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯誤的因子。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某乙在回答上也過于簡單。 要面對問題并且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。 主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」， 不敢碰觸問題的 核心，對于部屬間的沖突不敢處理，對于犯錯的一方也避而不談。 一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。 另一方面，若基層人員之間直接達成共識，并非立即就進入執(zhí)行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能品質相當?shù)停鉀Q方法不理想。 組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較差，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之后，產生的結論并不理想。經過上述階段之后，才真正進入問題本身的討論。 溝通的第一階段，應是先使雙方對于欲溝通的事項產生共同的認知，就 像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協(xié)議一般， 否則將形同雞同鴨講。 一般人針對本身了解的事情，往往認為其它人也自然會了解，于是在溝通時，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自 認對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將其它的單位的運作簡單化。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 28 . 要獲得這些方法 ，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其它領域被應用，便加以了解。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。對于這種人，高階主管應先了解其實力夠 不夠扎實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是