【正文】 在人的行為當(dāng)中，普遍都會(huì)存在著依賴的特質(zhì)。緊接著，老師一點(diǎn)一滴地將知識(shí)傳授給學(xué)生，學(xué)生則被動(dòng)地接受講授的知識(shí)，換句話說，求知的過程本身就是一種依賴。 人格的獨(dú)立或依賴，反 映在工作態(tài)度上有著極大的差異。意見與主管不同時(shí)，則設(shè)法溝通，甚至掌握主管的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，而調(diào)整自己來與主管做更充分的配合。 組織的結(jié)構(gòu)本身即并非完美，每個(gè)成員都處在不斷學(xué)習(xí)的過程，且每個(gè)人的性格特點(diǎn)不同，也多少都存有些許不足之處。對(duì)此，我認(rèn)為至少可以從四個(gè)方面來評(píng)量。如果一個(gè)人能同時(shí)兼顧到更多相關(guān)的面向，則我們可以說這個(gè)人越成熟、火候越深。有些事物在投入之后，很快就能得到回收，不過，其效益持續(xù)的時(shí)間也比較短暫，效益反映結(jié)束之后，必須再次投入，才能再產(chǎn)生效益?！负谩褂锌赡?70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。但職場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，果真能讓只要具有 2 項(xiàng)創(chuàng)意的社會(huì)新鮮人，可以在 3 年間達(dá)成擁有數(shù)億資產(chǎn)的美夢(mèng)嗎？ 信息充斥對(duì)這個(gè)新社會(huì)來說，有好有壞。 ＊贏 20％當(dāng)老大 在進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域后，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域如果只懂八成，那也只是掌握住這個(gè)領(lǐng)域中的常識(shí)，只有超過八成后的 20％，才是知識(shí)，想要贏別人，就要贏最后的 20％，如果誤把學(xué)到的常識(shí)就當(dāng)作知識(shí)，就志得意滿，就不會(huì)成功。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 10 . 第四章 壓力管理 科技產(chǎn)業(yè)由于變化快速、競(jìng)爭激烈，工作環(huán)境也因而充滿高度壓力。一旦「會(huì)了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會(huì)減低、消除，可見壓力并不是一件可怕的事。就此而言，壓力的存在有其正面意義，人不應(yīng)該害怕、排斥壓力。對(duì)于一個(gè)積極進(jìn)取的人而言，面對(duì)壓力時(shí)可以自問，「如果沒做成又如何？」這樣的想法并非找借口，而是一種有效紓解壓力的方式。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 12 . 公司往往會(huì)設(shè)計(jì)制度來幫助個(gè)人的壓力管理，即日周月報(bào)制 度與自我成長衡量。所謂新經(jīng)濟(jì)時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其帶來的沖擊力量之所以可怕，便在于它代表一種知識(shí)、觀念上的改變，而這種改變從表面上是不易察覺地。即便如此，發(fā)展空間依舊有其局限。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 14 . 經(jīng)營上的觀念轉(zhuǎn)變，會(huì)影響一家公司的發(fā)展空間；而個(gè)人看待主管態(tài)度的不同，則關(guān)系到個(gè)人的工作績效與自我成長。部屬若能打開自己的心胸，不避諱把自己工作上遭遇的困難、成長上碰到的瓶頸，坦然告訴主管，當(dāng)能獲得一定程度的幫助。就理想狀況而言，若直接由十五歲的帶領(lǐng)五歲的，效果自然最好，但 組織中沒有那么多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。事實(shí)上，許多經(jīng)營管理的觀念都可以化為簡單明了的圖形，透過圖形把事情解構(gòu)出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對(duì)問題的掌控力加強(qiáng)，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。藉由在前一 個(gè)波段的成長當(dāng)中，便提前為下一個(gè)波段的成長預(yù)作準(zhǔn)備，如此便能縮短平緩期的時(shí)間，使得成長速度加快。由于新的業(yè)務(wù)必須經(jīng)過二至三年的醞釀、規(guī)劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業(yè)務(wù)是公司將來持續(xù)成長的動(dòng)力來源，因此必須七分資源為今日的業(yè)績，三分資源則為將來 扎根。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 18 . 由于組織具有中等素質(zhì)的成員占大多數(shù)的現(xiàn)象，因此，組織運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須針對(duì)此一現(xiàn)象加以考量，而不能太過理想化地假設(shè)每一個(gè)成員都非常地積極、素質(zhì)也都是頂尖。 案例五、前置期 當(dāng)主管交辦部屬執(zhí)行一項(xiàng)工作，或是要求其它單位配合時(shí)，有時(shí)候會(huì)以為要對(duì)方「立即」進(jìn)行。 同樣地，在產(chǎn)品退出市場(chǎng)的過程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，逐漸地淡出市場(chǎng)。 「執(zhí)行能力」?fàn)可娴膶用嫦喈?dāng)廣泛且細(xì)膩。沒辦法執(zhí)行落實(shí)以得到最后結(jié)果的話，絲毫沒有價(jià)值可言。 當(dāng)我們接觸到一件新的事物時(shí)，因?yàn)闆]有人是天生就會(huì)的，所以必定是從「不會(huì)」的階段開始。 許多人在某一方面的能力達(dá)到「熟」的程度之后，很容易會(huì)陷入一個(gè)盲點(diǎn)，即認(rèn)為自己對(duì)這件事情已經(jīng)熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「 熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對(duì)于事物的了解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。就工作上而言，一個(gè)人能力要提升 到「通」的等級(jí)，必須在同一個(gè)領(lǐng)域中，經(jīng)歷過兩種類型以上的事物，在「精」于不同類型的事物之后，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對(duì)此一行業(yè)內(nèi)的其它新事物時(shí)，便能夠駕輕就熟地因應(yīng)。經(jīng)過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個(gè)領(lǐng)域之中，就更能融會(huì)貫通。一名剛從學(xué)校畢業(yè)、進(jìn)入社會(huì)工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對(duì)其初接觸的工作內(nèi)容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內(nèi)容而進(jìn)入狀況，此時(shí)尚不足以構(gòu)成在工作職位上升級(jí)的條件，必須在熟練之后，進(jìn)一步對(duì)工作內(nèi)容的本質(zhì)與意義有更深入、全面的了解，達(dá)到精通的程度，亦即對(duì)工作項(xiàng)目并非個(gè)別、單 一地了解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級(jí)，并反映在工作職位上的提升，擔(dān)任基層主管。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級(jí)。 另一個(gè)問題是基礎(chǔ)不夠扎實(shí)。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。 到了組織的高層，有時(shí)會(huì)面臨到有些問題無法從既 有的習(xí)慣與經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，找出有效的解決方法，此時(shí)表示憑借工作內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)已有所不足，而必須運(yùn)用到異業(yè)知識(shí)。這些都是溝通上的盲點(diǎn)，在這樣的假設(shè)與習(xí)慣性的認(rèn)知之下，很容易導(dǎo)致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。 然而，這樣的認(rèn)知只是一種理想狀況，就實(shí)務(wù)上而言，由于每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、能力、習(xí)慣與領(lǐng)悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產(chǎn)生己方認(rèn)為正確的事，對(duì)方卻不見得如此，這是溝通上必然會(huì)面臨的問題。因此，當(dāng)基層人員之間完成溝通、達(dá)成共識(shí)之后，雙方均須將結(jié)論向各自的主管報(bào)告（如圖二）。這種情形不僅會(huì)讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認(rèn)為會(huì)辯解的人，永遠(yuǎn)站在對(duì)的一方，只因?yàn)橹鞴苤幌嘈抛詈蟮慕Y(jié)論。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點(diǎn)開始，掌握雙方互動(dòng)的整個(gè)過程。 在這種情形下，主管必須分段進(jìn)行裁決，針對(duì)每個(gè)階段、甚至每個(gè)動(dòng)作都明確指出雙方的對(duì)與錯(cuò)，并給予適度的鼓勵(lì)與責(zé)罰。所謂「一個(gè)銅板敲不響」，任何問題、沖突的產(chǎn)生，追究起來，往往是雙方都要負(fù)一部份責(zé)任。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 34 . 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 組織當(dāng)中通常會(huì)講求「組織倫理」。 那些情形下部屬應(yīng)該越級(jí)報(bào)告呢？首先，當(dāng)發(fā)生緊急、重要的事情 而必須向主管報(bào)告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報(bào)告的話，在時(shí)效上很可能已經(jīng)不被允許。透過越級(jí)報(bào)告，也可以減少好的意見被埋沒的機(jī)率。此時(shí)，被越過的主管應(yīng)該要有健康的心態(tài)與正確的認(rèn)知：首先，組織的運(yùn)作當(dāng)中，凡事都應(yīng)該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化于所謂的職權(quán)或面子問題。無論是主管或部屬，都應(yīng)該將越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮視為公司正常運(yùn)作當(dāng)中的一環(huán)，使之成為公司內(nèi)部一種普遍的共識(shí)，同時(shí)配合「三角傳球」的原則。亦即，一 開始能力或許稍嫌不足，但是會(huì)等待其持續(xù)提升；經(jīng)驗(yàn)也并非絕對(duì)豐富，但是會(huì)等待其逐步增長。然而，這只不過是法定的授予，并不必然表示擔(dān)任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。 但必須注意的是，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮是組織中的「正?！宫F(xiàn)象，但不該是日常運(yùn)作的「主要」方式。 還有一種越級(jí)指揮的情況也相當(dāng)常見，就是當(dāng)高階主管交代給干部規(guī)劃、執(zhí)行的工作屬于新的領(lǐng)域，或是具有特殊的重要性，而干部對(duì)于此事的處理經(jīng)驗(yàn)不足，或是執(zhí)行成效影響頗大，此時(shí)，高階主管可能親自下來指揮實(shí)際的執(zhí)行。如果部屬認(rèn)為自己提出來的意見有其重要性，而主管未采納的原因可能是其思考上的盲點(diǎn)所致，此時(shí)，部屬可以越級(jí)向更高一層的主管報(bào)告。但是，過份拘泥于狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運(yùn)作僵化、缺乏彈性，同時(shí)也降低組織的運(yùn)作效率。 「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細(xì)的解析，針對(duì)不同階段逐一分辨對(duì)錯(cuò)的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡問」、「簡答」帶來的負(fù)面影響，提升溝通行為的品質(zhì)。但從實(shí)務(wù)上而言，雙方都各自犯了些許錯(cuò) 誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對(duì)或完全錯(cuò)的情形下，整體而言，對(duì)、錯(cuò)便不再是鮮明的對(duì)比了。一來一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認(rèn)為某乙對(duì)其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對(duì)問題的認(rèn)知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。粉飾太平的結(jié)果，是造成內(nèi)部的問題在臺(tái)面下暗潮洶涌，不斷延伸擴(kuò)大。經(jīng)常我們會(huì)不解，為何制度推行起來的效果相當(dāng)有限？其問題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。針對(duì)第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對(duì)方的主管溝通，因?qū)Ψ街鞴芙?jīng)驗(yàn)、能力均較佳，可望因此得到滿意的結(jié)論；如果仍未能達(dá)到目的，則可向己方主管報(bào)告，由己方主管出面溝通，因?yàn)闇贤ú怀傻脑蚩赡苁潜旧淼谋磉_(dá)能力不足，兩位基層主管之間的溝通，達(dá)成共識(shí)的機(jī)會(huì)將比兩位基層人 員直接溝通來得高。當(dāng)己方主動(dòng)與其它單位溝通之前，通常已針對(duì)該事項(xiàng)充分思考清楚，但對(duì)方接收到此一訊息的時(shí)間卻不過短短數(shù)分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進(jìn)行溝通時(shí)，必須假設(shè)對(duì)方并不了解事情的始末，同時(shí)學(xué)習(xí)陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點(diǎn)到即止，或是見樹不見林，盡說些枝微末節(jié)的事。這些知識(shí)可能存放在心中多年，但一旦遇到相關(guān)的問題，便會(huì)派上用場(chǎng)。 到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸？透過月報(bào)制度，訓(xùn)練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統(tǒng)籌的范圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對(duì)地，花在例行性事務(wù)的時(shí)間越少，用于思考的時(shí)間則越多，此 時(shí)，如何透過深度的思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。 職涯成長曲線還有另一特點(diǎn)，就是越往更高的層級(jí)，水平階段持續(xù)的時(shí)間越長，從基層主管升上中級(jí)主管之后，往往需要長達(dá)五至十年的工夫，能力才能達(dá)到另一次的升級(jí)，而產(chǎn)生足夠的條件升任為高階主管。這些障礙往往便是阻礙一個(gè)人從熟練工作內(nèi)容之后，進(jìn)而達(dá)到精通程度的阻力。 值得注意的是，針對(duì)工作內(nèi)容當(dāng)中的新領(lǐng)域，從開始學(xué)習(xí)到熟悉運(yùn)作的過程中，個(gè)人能力的提升幅度相當(dāng)有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運(yùn)作熟練之后，進(jìn)一步達(dá)到靈活運(yùn)用，并且能夠融會(huì)貫通，能力方能明顯提升，達(dá)到升級(jí)的條件。 第八章 職涯成長的認(rèn)知與突破 工作生涯的成長過程，與一個(gè)人的求學(xué)過程頗有相似之處。 如果繼續(xù)學(xué)習(xí)大型賣場(chǎng)等通路型態(tài)的經(jīng)營，則有可能進(jìn)一步成為「信息通路」的專家。 而一個(gè)人唯有 具備「獨(dú)立思考」的習(xí)慣，并且習(xí)慣性地運(yùn)用「系統(tǒng)性的分析」與「結(jié)構(gòu)性的思考邏輯」，才有可能對(duì)于事物產(chǎn)生徹底而深度的了解。因此，能力光是停留在「會(huì)」的 階段，顯然不足以在職場(chǎng)競(jìng)爭中留存下來。學(xué)習(xí)能力是個(gè)人能力的基礎(chǔ)；具有專業(yè)知 識(shí)才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯(cuò)方向；而執(zhí)行能力強(qiáng)，才能讓事物產(chǎn)生結(jié)果與價(jià)值來。學(xué)習(xí)能力除了包含態(tài)度上是否有心要學(xué)，以及是否 懂得正確學(xué)習(xí)方法之外，一般人很容易忽略的一點(diǎn)是，持續(xù)地自我反省檢討也是個(gè)人學(xué)習(xí)能力不可或缺的一環(huán)，如果不能時(shí)時(shí)自我反省檢討，學(xué)習(xí)的成效便大打折扣。在認(rèn)清自然律的限制之后，也能夠進(jìn)一步思考克服的方法，突破其限制。如果缺乏此項(xiàng)認(rèn)知，便很容易產(chǎn)生溝通上的誤解，或是對(duì)于執(zhí)行狀況產(chǎn)生誤判。但就實(shí)際情況而言，交接是一個(gè)期間，而非一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，必須經(jīng)過一段過渡時(shí)期，新接任者才 能逐漸進(jìn)入狀況。又由于每一種新產(chǎn)品的開發(fā)都需要一段推廣期，新領(lǐng)域的拓展也需要一段時(shí)間開發(fā)客戶、布建通路，因此，在成長的同時(shí)，必須同步進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)備動(dòng)作，醞釀另一股未來成長的能量。 除了個(gè)人能力之外，薪資的提升是相對(duì)于能力而 言，因此也同樣具有 S型曲線的特性。又因?yàn)槟芰Φ某砷L，是越高的能力難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續(xù)的時(shí)間也越長。但實(shí)際情況卻是，