【正文】 作環(huán)境也因而充滿高度壓力。 世界變動(dòng)的腳步很快，商機(jī)也四處浮現(xiàn)，迅速致富成為許多人追求的夢(mèng)想，但在個(gè)人 職業(yè)生涯上，要成為最后的贏家，需避免輸在最后一點(diǎn)，陷入「白頭宮女話當(dāng)年」的窘境，才是最重要的。 ＊贏 20％當(dāng)老大 在進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域后，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域如果只懂八成，那也只是掌握住這個(gè)領(lǐng)域中的常識(shí)，只有超過(guò)八成后的 20％，才是知識(shí)，想要贏別人，就要贏最后的 20％，如果誤把學(xué)到的常識(shí)就當(dāng)作知識(shí)，就志得意滿，就不會(huì)成功。 職涯中講求的是實(shí)力與能力，新鮮人剛進(jìn)入職場(chǎng)后，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)吸收到很多信息，會(huì)誤以為自己懂很多，但因?yàn)闆](méi)有時(shí)間消化與演練，懂很多并不等于有這方面的能力，特別是一個(gè)剛?cè)胄械哪贻p人，可能前 2 年所學(xué)到 的都是該行的常識(shí)，卻因?yàn)檎`把常識(shí)當(dāng)知識(shí)，以致志得意滿，停止學(xué)習(xí)的腳步，這么一來(lái)，只能學(xué)到一招半式，此時(shí)只要再來(lái)一位新人，被稍加訓(xùn)練后，很可能可以輕易的將其取代。但職場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，果真能讓只要具有 2 項(xiàng)創(chuàng)意的社會(huì)新鮮人，可以在 3 年間達(dá)成擁有數(shù)億資產(chǎn)的美夢(mèng)嗎？ 信息充斥對(duì)這個(gè)新社會(huì)來(lái)說(shuō)，有好有壞。因此，一個(gè)人的成熟度夠不夠、火候深 不深，就看他對(duì) 于上述事物養(yǎng)成多深的認(rèn)知，以及多牢固的習(xí)慣?！负谩褂锌赡?70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。因此，我們從一個(gè)人對(duì) 于事物的判斷與決策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求長(zhǎng)期效益，便可以衡量出這個(gè)人的成熟度如何。有些事物在投入之后，很快就能得到回收，不過(guò)，其效益持續(xù)的時(shí)間也比較短暫，效益反映結(jié)束之后，必須再次投入，才能再產(chǎn)生效益。然而，無(wú)形事物所能產(chǎn)生的價(jià)值，卻永遠(yuǎn)大于有形的事物，因此，一個(gè)人從只能看到有形價(jià)值，進(jìn)一步到能夠體認(rèn)無(wú)形價(jià)值的存在，便反映出這個(gè)人的成熟度與火候。如果一個(gè)人能同時(shí)兼顧到更多相關(guān)的面向，則我們可以說(shuō)這個(gè)人越成熟、火候越深。隨著年齡漸長(zhǎng)，小孩逐漸學(xué)會(huì)同時(shí)注意到二件、三件不同的事物之后，這種現(xiàn)象發(fā)生的機(jī)會(huì)也跟著降低。對(duì)此，我認(rèn)為至少可以從四個(gè)方面來(lái)評(píng)量。此外，主管本身也應(yīng)時(shí)時(shí)自我檢討，了解本身的獨(dú)立人格特質(zhì)有幾分，檢視是否有障礙留存 在腦海中。 組織的結(jié)構(gòu)本身即并非完美，每個(gè)成員都處在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，且每個(gè)人的性格特點(diǎn)不同，也多少都存有些許不足之處。因此，具有獨(dú)立人格的主管，在責(zé)任感的驅(qū)使下，即使部屬 的素質(zhì)較差、資歷較淺，雖然在帶領(lǐng)部門時(shí)會(huì)較為辛苦，但工作績(jī)效仍不會(huì)太差。意見(jiàn)與主管不同時(shí)，則設(shè)法溝通，甚至掌握主管的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，而調(diào)整自己來(lái)與主管做更充分的配合。并且隨時(shí)思考、注意周遭的相關(guān)事物，以預(yù)先防范問(wèn)題的發(fā)生。 人格的獨(dú)立或依賴，反 映在工作態(tài)度上有著極大的差異。這就是一種明顯的依賴性，同時(shí)，也容易延伸而成推卸責(zé)任的習(xí)慣，把一切的麻煩、不如意歸咎到公 司、主管、其它單位。緊接著，老師一點(diǎn)一滴地將知識(shí)傳授給學(xué)生，學(xué)生則被動(dòng)地接受講授的知識(shí)，換句話說(shuō)，求知的過(guò)程本身就是一種依賴。小學(xué)老師的辦公室就在教室當(dāng)中，以便就近照料學(xué)童；到了初中、高中，老師的辦公 室離教室越來(lái)越遠(yuǎn)，到了大學(xué)，甚至除了課堂之外，學(xué)生不見(jiàn)得可以輕易地找到老師。 ==== 目 錄 === 第 一 章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 第 二 章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 第 三 章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 第 四 章 壓力管理 第 五 章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 第 六 章 能力的內(nèi)涵 第 七 章 能力養(yǎng)成的五個(gè)等級(jí) 第 八 章 職涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破 第 九 章 Ｚ型溝通 第 十 章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位，但不能給他來(lái)自同仁的尊敬 第十三章 每個(gè)人都是管理者 第十四章 知識(shí)與常識(shí) 第十五章 年輕人的資產(chǎn)與負(fù)債 第十六章 生活中訓(xùn)練井水、河水分清楚 第十七章 管理的藝術(shù) 第十八章 授權(quán)與受權(quán) 第十九章 會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能 第二十章 怕什么就做什么！ 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 2 . 第一章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 在人的行為當(dāng)中，普遍都會(huì)存在著依賴的特質(zhì)。隨著所受教育的層級(jí)逐漸提高，反映出學(xué)生對(duì)老師的依賴程度逐次降低，而獨(dú)立性漸增。 此外，在升學(xué)制度下，一般父母親往往只要求兒女把書(shū)讀好即可，其它一切都是次要，這使得依賴性在學(xué)生的成長(zhǎng)過(guò)程中，被進(jìn)一步地內(nèi)化成為一種潛意識(shí)下的習(xí)慣，而很難自我察覺(jué)出來(lái)。 事實(shí)上，即使是在一家制度不夠健全、管理不完善的公司當(dāng)中，有獨(dú)立人格特質(zhì)者仍舊可以有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并不會(huì)因?yàn)楣镜闹贫炔?、障礙多而完全無(wú)法工作，反而會(huì)積極地設(shè)法解決問(wèn)題、排除障礙。個(gè)人在組織當(dāng)中與其它成員的相對(duì)關(guān)系，可分為對(duì)主管、對(duì)部屬、對(duì)其他單位等三個(gè)面向 （如圖）。 再就對(duì)主管的關(guān)系來(lái)講，缺乏獨(dú)立人格者一旦一件事情未做好，很可能怪罪主管未交代清楚；或 是自己的看法與主管相左，卻不愿積極地尋求討論，等到錯(cuò)誤的結(jié)果產(chǎn)生之后，將責(zé)任歸咎到主管身上。 至于對(duì)待部屬方面，一名缺乏獨(dú)立人格的主管，會(huì)傾向 于把責(zé)任往外推卸，怪罪部屬辦事不力，或是其它單位配合不佳等等；具有獨(dú)立人格的主管，則會(huì)依照部 屬的能力與特質(zhì)，而針對(duì)同樣的交辦事項(xiàng)采取不同的說(shuō)明方式，以求部屬充分了解，遇到較為資淺的部屬，有時(shí)候甚至在執(zhí)行的初始階段會(huì)親自帶領(lǐng)部屬去做，而執(zhí)行過(guò)程中，視察進(jìn)度與狀況的頻度也會(huì)跟著提高。 相反地，缺乏獨(dú)立人格 的主管就像依賴性太強(qiáng)的學(xué)生一般，認(rèn)為公司理應(yīng)將完成工作所需的一切必要條件準(zhǔn)備好，把人員訓(xùn)練好交到他手上，他本 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 4 . 身則只負(fù)責(zé)將工作傳達(dá)給部屬去執(zhí)行。基層主管在帶領(lǐng)基層人員時(shí)，通常會(huì)將工作內(nèi)容與方法詳細(xì)地說(shuō)明，并 且時(shí)時(shí)在一旁指導(dǎo)。 第二章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)一個(gè)人「夠不夠成熟」、「火 候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個(gè)相當(dāng)難以評(píng)量的問(wèn)題，因?yàn)槌墒臁⒒鸷蛑荒芤砸鈺?huì)，而沒(méi)有數(shù)字化的指針可以衡量，不像身高、體重一量便知。 一、單面向 一個(gè)人在成長(zhǎng)過(guò)程中，對(duì)于周遭事物的考量，最先大多只能專注于一件事物，然后逐漸進(jìn)展到能夠同時(shí)兼顧多種事物。 在工作能力的培養(yǎng)上，也常見(jiàn)類似的情況 。 二、有形 人在判斷 外界事物的價(jià)值時(shí)，只有先意識(shí)到事物的存在，才有可能進(jìn)一步體認(rèn)到它的價(jià)值。 舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，一般人就業(yè)時(shí)，所獲得的薪資是有形的，工作的 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)環(huán)境卻是無(wú)形的，而一個(gè)好的學(xué)習(xí)環(huán)境能帶給個(gè)人能力更大的成長(zhǎng)，與更好的發(fā)揮，個(gè)人得到的成就也因此更高，所以其價(jià)值遠(yuǎn)高于有形的薪資。另外也 有一些事物是需要長(zhǎng)期的耕耘，而且在短期內(nèi)不見(jiàn)得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)地延續(xù)發(fā)酵，且時(shí)間越久，產(chǎn)生效益的放大倍數(shù)越大，所能得到的整體成效也會(huì)因此百倍于短期效 益。 四、相對(duì) 世界上所有事物幾乎可以說(shuō)都是相對(duì)的，而非絕對(duì)。 但一個(gè)不成熟的人，會(huì)習(xí)慣于用絕對(duì)性的角度來(lái)判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對(duì)二分法。 第三章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 新鮮人要強(qiáng)化職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須具備以下 4 個(gè)職場(chǎng)工作精神：「態(tài)度決定勝負(fù)」、「贏 20％做老大」、「 35 歲開(kāi)花 」、「不誤正業(yè)成功學(xué)」，才能于職涯中立于不敗之地。好處是每個(gè)人能快速學(xué)習(xí)與取得大量信息，壞處是信息取得速 度快與數(shù)量多后，許多人都沒(méi)有時(shí)間好好的消化。 掌握知識(shí)才能立于不敗 要在職涯中立于不敗之地，創(chuàng)造個(gè)人難以被取代的價(jià)值，先決的條件就是要能掌握知識(shí)。（可參考 「知識(shí)與常識(shí)」 ） ＊ 35 歲開(kāi)花 則是說(shuō)進(jìn)入職場(chǎng)，最少要練 10 年的苦工，才能看到花開(kāi)，才能嘗試獨(dú)立，發(fā)揮 10 年所練的工夫，至于要看到「結(jié)果」，則還需有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，能在 45 歲看到「結(jié)果」，已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，只是現(xiàn)代人多半沒(méi)有耐心， 10 年才能看到開(kāi)花，是許多人沒(méi)有辦法忍受的，但無(wú)論世界變動(dòng)如何的快速，有些東西的自然率，是無(wú)法被改變的，要長(zhǎng)成厚實(shí)的巨木，總是需要 10 年以上的時(shí)間，而一夕間就能發(fā)芽成長(zhǎng)的豆芽，自然是相當(dāng)脆弱的。機(jī)會(huì)是給有實(shí)力的人，「培養(yǎng)實(shí)力、等待機(jī)會(huì)」是最基本的贏家法則。由于壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們 遇到壓力時(shí)，很容易就產(chǎn)生抗拒、甚至逃避的心理。另一方面，業(yè)績(jī)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成、擔(dān)心實(shí)力不如對(duì)手、家人有問(wèn)題無(wú)法解決、經(jīng)濟(jì)狀況不佳等等，免不了 也會(huì)產(chǎn)生壓力。逃避之所以不能紓解壓力，則是因?yàn)楸旧淼哪芰Σ⑽刺嵘?，使得既有的壓力依舊存在，強(qiáng)度也未減弱。壓力的存在，代表欲達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)高于實(shí)際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。 從組織 的角度來(lái)看，既然個(gè)人感受到的壓力強(qiáng)度與能力、熟悉度有關(guān)，那么，在工作場(chǎng)合當(dāng)中產(chǎn)生的壓力就不至于真的把一個(gè)人壓垮。在尋找解決方法的同時(shí)，個(gè)人的能力也隨之提升，相對(duì)地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進(jìn)步。但如果本身個(gè)性較容易趨向于逃避，則應(yīng)該要求自己以較積極的態(tài)度面對(duì)壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長(zhǎng)。 年輕的員工由于工作、社會(huì)閱歷較淺，因此更加容易產(chǎn)生壓力，此時(shí)應(yīng)該積極地練習(xí)如何克服壓力，在此過(guò)程中，也加速了個(gè)人能力的成長(zhǎng)，勝任既有的工作職掌之后，隨之而來(lái)的便是職位上的提升。透過(guò) 日周月 報(bào)的過(guò)程，讓員工學(xué)習(xí)整理分析的方法，培養(yǎng)規(guī)劃分析的能力，并藉此從工作中尋找可改善之處，以提升其專業(yè)程度。 第五章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 在一般人的認(rèn)知中，改變，往往必須是顯而易見(jiàn)地，是具像地。 觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之后，產(chǎn)生 的差異卻很大。 過(guò)去多年來(lái)，臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)一直定位在信息、通訊、電子組件的通路商，從幾年前開(kāi)始，卻已經(jīng)朝向「通路經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的服務(wù)提 供者」調(diào)整，表面上卻很難看出來(lái)。 然而，臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)過(guò)去為了發(fā)展信息通路，而建立起高效率的通路運(yùn)作機(jī)制，包括區(qū)域管理的方法、物流運(yùn)作管理的能力與制度、快速維修體系等等，這些機(jī)制也都有相關(guān)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)搭配運(yùn)作。相對(duì)地，許多行業(yè)都有了解該領(lǐng)域的專家，但普遍缺乏通路運(yùn)作機(jī)制，而這恰好是臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)最擅長(zhǎng)的部分。在傳統(tǒng)的觀念里，大部分的員工都將主管視為管理者，關(guān)系到本身的考核、升遷與薪資。一味地掩蓋本身的缺點(diǎn)，不讓主管清楚看到問(wèn)題所在，反而使 得自己失去獲得幫助的機(jī)會(huì)，進(jìn)而影響工作績(jī)效。 在組織當(dāng)中，每個(gè)層級(jí)的成員都有更高一層的主管可供咨詢，當(dāng)作自己的顧問(wèn)。因此，認(rèn)清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確的方法去改善，將可減少許多管理上的問(wèn)題。由八歲的帶領(lǐng)五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態(tài)。 假使能夠認(rèn)清此一自然律，每個(gè)人都認(rèn)知到主管是相對(duì)資深，而非萬(wàn)能，則對(duì)主管就會(huì)有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。 案例二、成長(zhǎng)的 S 型曲線 個(gè)人能力的提升也受到自然律支配。 如果不 能了解此一自然律，很可能自我成長(zhǎng)到一定階段，進(jìn)入平緩期的時(shí)候，會(huì)誤以為自己已經(jīng)付出努力卻依舊在原地踏步，結(jié)果對(duì)組織、主管心生怨懟，或是劃地自限，使得能力永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)一步提升，形成難以突破的瓶頸。簡(jiǎn)言之，就是「七分為今天，三分為將來(lái)」的意思。另外，公司的成長(zhǎng)也具有同樣特性。 公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?lái)自于兩方面，亦即產(chǎn)品與客戶。 案例三、人力素質(zhì)的常態(tài)分布 再就人力素質(zhì)而言，整個(gè)就業(yè)市場(chǎng)的所有人力資源當(dāng)中，素質(zhì)好、態(tài)度積極者 有之，素質(zhì)差、態(tài)度消極者亦有之，但大多數(shù)人都屬于中等，而呈現(xiàn)常態(tài)分布（如圖三）。當(dāng)主管在推動(dòng)一個(gè)新的制度或作法時(shí)，也必須認(rèn)知到不同的成員，其配合度會(huì)有所差異，而采取有效的配套措施。如果不能認(rèn)知此一限制，便很容易在一項(xiàng)職務(wù)在交接的過(guò)渡期間，形成無(wú)人過(guò)問(wèn)的空窗期。但 實(shí)際上，任何事項(xiàng)在起始階段，都需要一段前置時(shí)間以作為熱身或準(zhǔn)備之后，才能真正進(jìn)入狀況（如圖五）。 例如，產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)一項(xiàng)很有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品 時(shí)，因?yàn)榭春迷摦a(chǎn)品會(huì)大賣，因此認(rèn)為應(yīng)該立即大量進(jìn)貨，此時(shí)卻忽略了前置期的存在（在這個(gè)例子中