【正文】 至于「學(xué)習(xí)能力」，則是專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力兩方面能否精進(jìn)的關(guān)鍵所在，可謂個(gè)人能力的基礎(chǔ)源頭。 專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力是能力的三大部分，一個(gè)人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。很多事物我們經(jīng)常只學(xué)到這個(gè)階段，如果這是生活中休閑娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)講求的是優(yōu)劣高下之分，并非及格就好，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，比別人差一分就居于劣勢(shì)。要提升到「精」有一個(gè)先決條件，即要對(duì)于所從事的工作能夠有「深度」的了解。一個(gè)人若從北部「門市通路」的經(jīng)營(yíng)開始學(xué)習(xí)，達(dá)到「精」的程度之后，進(jìn)一步學(xué)習(xí)中、南部「門市通路」的經(jīng)營(yíng)，并且也提升到「精」，則我們可以說此人對(duì)于國(guó)內(nèi)信息「門市通路」的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)「通」了，是這個(gè)領(lǐng)域的專家。 因此，一個(gè)人的能力可以提升到哪一個(gè)等級(jí)？是否會(huì)在中途便停止了？端視此人 是否清楚認(rèn)知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動(dòng)力與耐心去學(xué)習(xí)。隨后，每個(gè)階段升級(jí)之后，又會(huì)加入新的工作范疇，而必須重復(fù)同樣的過程。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺這些限制并 加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。因此，職涯的成長(zhǎng)過程，并非反映在有形的頭銜，而是實(shí)質(zhì)的能力，且唯有實(shí)力夠扎實(shí)，才能針對(duì)工作上被賦予的新功能，進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)?？v使一個(gè)人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時(shí)間也無法壓縮得太短，因?yàn)槿说某砷L(zhǎng)并非僅是知識(shí)的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗(yàn)的累積，而這些都需要足夠的時(shí)間。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 28 . 要獲得這些方法 ，就得在日常工作、生活當(dāng)中，只要有機(jī)會(huì)遇到這些方法在其它領(lǐng)域被應(yīng)用，便加以了解。 溝通的第一階段，應(yīng)是先使雙方對(duì)于欲溝通的事項(xiàng)產(chǎn)生共同的認(rèn)知，就 像是通訊的雙方必須先設(shè)定相同的通訊協(xié)議一般， 否則將形同雞同鴨講。 組織的金字塔結(jié)構(gòu)中，最基層的人員通常資歷最淺，相對(duì)地，各方面的能力普遍較差，當(dāng)不同單位的兩位基層人員進(jìn)行溝通時(shí)，大部分的情況是無法達(dá)成共識(shí)，或是溝通之后，產(chǎn)生的結(jié)論并不理想。 第十章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。 主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」， 不敢碰觸問題的 核心，對(duì)于部屬間的沖突不敢處理，對(duì)于犯錯(cuò)的一方也避而不談。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對(duì)其他人的事情相對(duì)較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過于簡(jiǎn)單。 部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進(jìn)行裁決的主因，在于認(rèn)為裁決的結(jié)果必然是對(duì)與錯(cuò)截然二分，而鮮明的對(duì)比往往隱含著沖突與對(duì)立，況且，對(duì)與錯(cuò)之間往往存有許多灰色地帶。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛說話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵(lì)員 工充分表達(dá)意見。相對(duì)地，主管如果向下越過一層干部而越級(jí)指揮，也很容易被看成「不授權(quán)」、「不信任干部」。 另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經(jīng)過與主管充分溝通、討論之后，仍然未被主管采納。有時(shí)候，進(jìn)行越級(jí)指揮的主 管也可以再向被越過的干部知會(huì)一次。這些無可避免的瑕疵會(huì)使得組織的運(yùn)作并非處于最佳狀態(tài)，所以，越級(jí)報(bào)告與越級(jí)指揮正可以用來彌補(bǔ)組織的缺陷，讓組織的運(yùn)作更接近于完善的境界。依照一個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力的不同，公司會(huì)授予他合適的職位，并賦予相對(duì)應(yīng)的職掌與職權(quán)。 經(jīng)過一段時(shí)間之后，隨著這個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇于承擔(dān)責(zé)任并 加以解決、細(xì)心熱誠(chéng)地輔導(dǎo)同仁、冷靜耐心地溝通協(xié)調(diào)，配合自己持續(xù)不斷的虛心學(xué)習(xí)，則不僅他的工作能。如此一來，公司的運(yùn)作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應(yīng)變的彈性，保持運(yùn)作的靈活度。 其次，越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮也并非完美無瑕，上層主管并非對(duì)于所有的事務(wù)都了解得很細(xì)微，當(dāng)其越級(jí)指揮、或接受越級(jí)報(bào)告，經(jīng)過「三角傳球」之后，如果被越過的主管認(rèn)為上層主管的決定有 所不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認(rèn)為「既然上級(jí) 已經(jīng)決定，自己只好默默接受」。 再以越級(jí)指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時(shí)候，如果下一個(gè)層級(jí)的干部不在，主管可以直接指揮更下一層級(jí)的部屬，以求取時(shí)效。此時(shí) ，部屬應(yīng)該要往更上一層的主管報(bào)告，以求盡速因應(yīng)、避免誤事。在傳統(tǒng)的觀念里，「組織倫理」是一項(xiàng)牢不可破、卻又往往流于過度僵化的原則。 主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。透過這種解析的過程，同一個(gè)事件的雙方當(dāng)事者通常都會(huì)有對(duì)的地方，也都會(huì)有錯(cuò)誤之處，裁決的結(jié)果是「雙方拍拍肩、雙方打屁 股 」，差別在于各自對(duì)、錯(cuò)的比例有所不同罷了。 許多問題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動(dòng)，而溝通不良又常常來自于「簡(jiǎn)問」、「簡(jiǎn)答」。事實(shí)上，一個(gè)事件發(fā)生的過程當(dāng)中，在不同的階段都可能存在不同的對(duì)與錯(cuò)。 此處隱含著一個(gè)重要的觀念，亦即公司的一切作業(yè)均由基層人員實(shí)際執(zhí)行，而基層人員是組織當(dāng)中能力、經(jīng)驗(yàn)最薄弱的層級(jí)，因此，整個(gè)部門的一切運(yùn)作均須由主管充分掌控，基層員工并無進(jìn)行決策的權(quán)力。又由于每個(gè)人的能力、領(lǐng)悟力都不是完美，雙方相乘之后，落差就更大了。 另一種常發(fā)生的情形則是，有些人對(duì)于本身看成重要的事情，認(rèn)為其它單位也應(yīng)該都知道其重要性，而必須主動(dòng)地配合，于是并未主動(dòng)進(jìn)行溝通，提出配合的要求。例如， A 公司早期物流中心的運(yùn)作常有出貨錯(cuò)誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運(yùn)作的品質(zhì)，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產(chǎn)生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，后來想到以錄像來紀(jì)錄出貨過程，并且掌握到相關(guān)基本動(dòng)作的要求，俾使錄像存證能有效發(fā)揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場(chǎng)管理方式中學(xué)來。 一般而言，職涯的第一個(gè)十年通常是接受各種歷練 的階段，第二個(gè)十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時(shí)獨(dú)立性逐漸提高。組織當(dāng)中，任何一個(gè)職位都只是名稱而已，重點(diǎn)在于坐上這個(gè)職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在 對(duì)基層工作的掌握不扎實(shí)、不精通，因而無法領(lǐng)導(dǎo)部屬。一個(gè)組織能否營(yíng)造出良好的成長(zhǎng)環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。這段能力升級(jí)的過程，通常需要二至四年的時(shí)間。 在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過程中，對(duì)于一件事物從「不會(huì)」到「會(huì)」，再到「熟」，進(jìn)而提升到「精」、「通」，是一個(gè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程，即使已經(jīng)成為某一個(gè)領(lǐng)域的專家，也還有更大、更多的領(lǐng)域等著去學(xué)習(xí)，沒有盡頭。一個(gè)人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會(huì)貫「通」的意思。一個(gè)人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級(jí)的事；也很可能因?yàn)榭陀^環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學(xué)習(xí)一項(xiàng)新的能力。透過學(xué)習(xí)，我們知道了基本的方法與步驟，于是學(xué)「會(huì)」了這件事。 反過來說，如果執(zhí)行能力很強(qiáng)，但是缺乏專業(yè)知識(shí)的話，則因?yàn)闊o法正確地分辨、判 斷事物，而很容易導(dǎo)致把事物執(zhí)行到錯(cuò)誤的方向去。首先，要能掌 握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進(jìn)推展的道理；執(zhí)行事物時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生與其它人溝通協(xié)調(diào)的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個(gè)人就能完成，必須懂得宣導(dǎo)的技巧與方法，并且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由于執(zhí)行事物必然牽涉到「人 」，所以對(duì)于人的行為模式與心理特質(zhì)的認(rèn)知也很重要…等等。這段時(shí)間 ，便相當(dāng)于產(chǎn)品下市的前置期。但 實(shí)際上，任何事項(xiàng)在起始階段，都需要一段前置時(shí)間以作為熱身或準(zhǔn)備之后，才能真正進(jìn)入狀況（如圖五）。當(dāng)主管在推動(dòng)一個(gè)新的制度或作法時(shí)，也必須認(rèn)知到不同的成員，其配合度會(huì)有所差異，而采取有效的配套措施。 公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿碜杂趦煞矫?，亦即產(chǎn)品與客戶。簡(jiǎn)言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。 案例二、成長(zhǎng)的 S 型曲線 個(gè)人能力的提升也受到自然律支配。由八歲的帶領(lǐng)五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態(tài)。 在組織當(dāng)中，每個(gè)層級(jí)的成員都有更高一層的主管可供咨詢，當(dāng)作自己的顧問。在傳統(tǒng)的觀念里，大部分的員工都將主管視為管理者，關(guān)系到本身的考核、升遷與薪資。 然而，臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)過去為了發(fā)展信息通路，而建立起高效率的通路運(yùn)作機(jī)制，包括區(qū)域管理的方法、物流運(yùn)作管理的能力與制度、快速維修體系等等，這些機(jī)制也都有相關(guān)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)搭配運(yùn)作。 觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之后，產(chǎn)生 的差異卻很大。透過 日周月 報(bào)的過程，讓員工學(xué)習(xí)整理分析的方法，培養(yǎng)規(guī)劃分析的能力，并藉此從工作中尋找可改善之處，以提升其專業(yè)程度。但如果本身個(gè)性較容易趨向于逃避，則應(yīng)該要求自己以較積極的態(tài)度面對(duì)壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長(zhǎng)。 從組織 的角度來看，既然個(gè)人感受到的壓力強(qiáng)度與能力、熟悉度有關(guān)，那么，在工作場(chǎng)合當(dāng)中產(chǎn)生的壓力就不至于真的把一個(gè)人壓垮。逃避之所以不能紓解壓力，則是因?yàn)楸旧淼哪芰Σ⑽刺嵘沟眉扔械膲毫σ琅f存在，強(qiáng)度也未減弱。由于壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們 遇到壓力時(shí)，很容易就產(chǎn)生抗拒、甚至逃避的心理。（可參考 「知識(shí)與常識(shí)」 ） ＊ 35 歲開花 則是說進(jìn)入職場(chǎng)，最少要練 10 年的苦工，才能看到花開，才能嘗試獨(dú)立，發(fā)揮 10 年所練的工夫，至于要看到「結(jié)果」，則還需有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，能在 45 歲看到「結(jié)果」，已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，只是現(xiàn)代人多半沒有耐心， 10 年才能看到開花，是許多人沒有辦法忍受的，但無論世界變動(dòng)如何的快速，有些東西的自然率，是無法被改變的，要長(zhǎng)成厚實(shí)的巨木，總是需要 10 年以上的時(shí)間，而一夕間就能發(fā)芽成長(zhǎng)的豆芽，自然是相當(dāng)脆弱的。好處是每個(gè)人能快速學(xué)習(xí)與取得大量信息，壞處是信息取得速 度快與數(shù)量多后，許多人都沒有時(shí)間好好的消化。 但一個(gè)不成熟的人，會(huì)習(xí)慣于用絕對(duì)性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對(duì)二分法。另外也 有一些事物是需要長(zhǎng)期的耕耘，而且在短期內(nèi)不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)地延續(xù)發(fā)酵，且時(shí)間越久，產(chǎn)生效益的放大倍數(shù)越大，所能得到的整體成效也會(huì)因此百倍于短期效 益。 二、有形 人在判斷 外界事物的價(jià)值時(shí)，只有先意識(shí)到事物的存在，才有可能進(jìn)一步體認(rèn)到它的價(jià)值。 一、單面向 一個(gè)人在成長(zhǎng)過程中，對(duì)于周遭事物的考量，最先大多只能專注于一件事物，然后逐漸進(jìn)展到能夠同時(shí)兼顧多種事物?；鶎又鞴茉趲ьI(lǐng)基層人員時(shí)，通常會(huì)將工作內(nèi)容與方法詳細(xì)地說明，并 且時(shí)時(shí)在一旁指導(dǎo)。 至于對(duì)待部屬方面，一名缺乏獨(dú)立人格的主管，會(huì)傾向 于把責(zé)任往外推卸，怪罪部屬辦事不力，或是其它單位配合不佳等等；具有獨(dú)立人格的主管，則會(huì)依照部 屬的能力與特質(zhì)，而針對(duì)同樣的交辦事項(xiàng)采取不同的說明方式，以求部屬充分了解，遇到較為資淺的部屬，有時(shí)候甚至在執(zhí)行的初始階段會(huì)親自帶領(lǐng)部屬去做，而執(zhí)行過程中，視察進(jìn)度與狀況的頻度也會(huì)跟著提高。個(gè)人在組織當(dāng)中與其它成員的相對(duì)關(guān)系，可分為對(duì)主管、對(duì)部屬、對(duì)其他單位等三個(gè)面向 （如圖）。 此外，在升學(xué)制度下，一般父母親往往只要求兒女把書讀好即可，其它一切都是次要，這使得依賴性在學(xué)生的成長(zhǎng)過程中，被進(jìn)一步地內(nèi)化成為一種潛意識(shí)下的習(xí)慣，而很難自我察覺出來。 ==== 目 錄 === 第 一 章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 第 二 章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 第 三 章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 第 四 章 壓力管理 第 五 章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 第 六 章 能力的內(nèi)涵 第 七 章 能力養(yǎng)成的五個(gè)等級(jí) 第 八 章 職涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破 第 九 章 Ｚ型溝通 第 十 章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位，但不能給他來自同仁的尊敬 第十三章 每個(gè)人都是管理者 第十四章 知識(shí)與常識(shí) 第十五章 年輕人的資產(chǎn)與負(fù)債 第十六章 生活中訓(xùn)練井水、河水分清楚 第十七章 管理的藝術(shù) 第十八章 授權(quán)與受權(quán) 第十九章 會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能 第二十章 怕什么就做什么！ 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 2 . 第一章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì)