【正文】 原則，讓被跨越的層級(jí)也接收到同樣的訊息。假以時(shí)日，組織內(nèi)的成員都能培養(yǎng)出開放的心胸，雅納批評(píng)與指正，主管也能建立起維持公正的形象， 并營造出公平正義 的組織氣候。相對(duì)地，被判定是對(duì)的一方，也會(huì)忽略掉本身也有不對(duì)之處。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯(cuò)誤的因子。 要面對(duì)問題并且妥善處理，勢必會(huì)遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。 一般主管最常犯的錯(cuò)誤，便是以事件的結(jié)果來論定是非，表面上看似相當(dāng)公平，實(shí)際上卻在部屬心中留下不滿，產(chǎn)生積怨。 另一方面，若基層人員之間直接達(dá)成共識(shí)，并非立即就進(jìn)入執(zhí)行階段，因?yàn)閮晌换鶎尤藛T溝通產(chǎn)生的結(jié)論，很可能品質(zhì)相當(dāng)?shù)?，解決方法不理想。經(jīng)過上述階段之后，才真正進(jìn)入問題本身的討論。 一般人針對(duì)本身了解的事情，往往認(rèn)為其它人也自然會(huì)了解，于是在溝通時(shí)，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自 認(rèn)對(duì)其他單位的運(yùn)作方式相當(dāng)熟悉，或認(rèn)為提出的要求是輕而易舉的事，而將其它的單位的運(yùn)作簡單化。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進(jìn)而達(dá)到融會(huì)貫通的境界。對(duì)于這種人，高階主管應(yīng)先了解其實(shí)力夠 不夠扎實(shí)，以及是否用對(duì)了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，藉各種條件評(píng)估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問題。 由于每個(gè)人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著曲線（Ａ）的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級(jí)。 職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時(shí)間成線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖）。如果在成為信息通路 的 專家之后，還能到海外的信息通路開疆拓土，或是跨足學(xué)習(xí)國內(nèi)通訊通路的經(jīng)營，則有機(jī)會(huì)成為國際的信息通路專家 ，或是國內(nèi)的３Ｃ通路專家。 從「精」到「通」，則是一個(gè)較為漫長、難度較高的過程。一個(gè)人的能力到達(dá)這個(gè)等級(jí)時(shí)，大抵能在既有的工作崗位上，表現(xiàn)得中規(guī)中矩，還算稱職。如果仔細(xì)分析一個(gè)人在某一領(lǐng)域的學(xué)習(xí)成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個(gè)等級(jí)，我分別稱之為：不會(huì)、會(huì)、熟、精、通。事實(shí)上，只有專業(yè)知識(shí)而缺乏執(zhí)行能力，并不足以成事，所有談?wù)摰氖挛锛词乖倮硐?，也都只是空中樓閣。這三個(gè)部分共同構(gòu)成了一個(gè)人是否有能力成事，并且不斷提升精進(jìn)的基本條件。在這樣的認(rèn)知下，產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該注意拿捏產(chǎn)品推廣期應(yīng)有的時(shí)間表，推估銷售數(shù)量的成長變化，然后再做出適當(dāng)?shù)倪M(jìn)貨規(guī)劃。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。這是另一種自然律。 公司的成長要突破自然律的限制，那么，在沖刺業(yè)績的同時(shí)，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準(zhǔn)備工作，先行打好新的基礎(chǔ)。 那么，如何縮短平緩期持續(xù)的時(shí)間呢？關(guān)鍵在于隨時(shí)「擴(kuò)大」現(xiàn)有工作之相關(guān)事物的積極學(xué)習(xí)，在既有工作上的領(lǐng)域、認(rèn)知不斷加深的同時(shí)，也逐步擴(kuò)大了解范圍的廣度，這個(gè)廣度可能就是下一波成長所需具備的知識(shí)。 除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現(xiàn)象，應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛。 案例一、組織人力的金字塔結(jié)構(gòu) 組織的人力結(jié)構(gòu)是金字塔型（如圖一） ，并由相對(duì)資深者帶領(lǐng)相對(duì)資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領(lǐng)五歲的、十歲的帶領(lǐng)八歲的、十五歲的帶領(lǐng)十歲的。主管的工作經(jīng)驗(yàn)通常比較深厚，加上負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍較大，相對(duì)地看待事情的眼光也比較寬廣。而這一切都是導(dǎo)因 于一個(gè)觀念上的改變。 臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)若還是定位在信息、通訊、電子組件通路商，在此一領(lǐng)域持續(xù)拓展的方式，不外乎繼續(xù)提升在國內(nèi)市場的占有率，并且朝向海外市場發(fā)展，尋找更大的空間。但是，真正會(huì)造成重大影響的改變，往往是無形的。此時(shí)必須切記的是，幫助成長才是真正的 目的，以避免自己一味地設(shè)定過于高遠(yuǎn)的目標(biāo)，陷入過大的壓力而得到反效果。 個(gè)人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心里層面上，應(yīng)該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正常現(xiàn)象，并非一種負(fù)面的狀況，而且 生活、工作之中，壓力無所不在。因?yàn)檫@表示在能力提升與個(gè)人成長上，少了一股相當(dāng)重要的動(dòng)力來源，這樣的環(huán)境雖然安逸，但是卻無助于成長。 既然壓力的來源是本身對(duì)事物的不熟悉、不確定感，或是對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成感到力有未逮所致，那么，紓解壓力最直接有效的方法，便是去了解、掌握狀況，并且設(shè)法提升本身的能力。這一點(diǎn)年輕人得從環(huán)境中、經(jīng)驗(yàn)中多多學(xué)習(xí)。 新鮮人究竟要如何具有職場的競爭力，可以用「態(tài)度決勝負(fù)」、「贏 20％做老大」、「 35 歲開花」、「不誤正業(yè)成功學(xué)」這 4 句話來加以說明： ＊態(tài)度決定勝負(fù) 新鮮人在進(jìn)入職涯之初，最重要的就是態(tài)度要正確，不是來瀟灑走一回。 即將進(jìn)入職場的「草莓族」，他們正是成長于信息充斥與媒體爆炸的 90年代，受到 90 年代社會(huì)環(huán)境的感染，讓這些草莓族在大量攫取信息之余，不但生活步調(diào)快速，更向往能如同許多科技新貴一般，在一夜間致富。換句話說，好與壞之間，并非 100 分與０分的截然二分。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 6 . 三、短期 耕耘與收獲之間，通常會(huì)牽涉到時(shí)間長短的問題。而一個(gè)成熟、有火 候的人，則會(huì)把各種相關(guān)的事物一起納進(jìn)來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其它相關(guān)的事物會(huì)產(chǎn)生什么連帶的變化；或是如果在另一個(gè)部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時(shí)考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質(zhì)也會(huì)較佳。因此，如何衡量一個(gè)人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。一旦工作績效不彰，又往往以部屬素質(zhì)太差作為搪塞之辭。因此，具有獨(dú)立人格特質(zhì)者，會(huì)主動(dòng)地把主管所交代的事項(xiàng)了解透徹，不清楚時(shí)也會(huì)主動(dòng)再詢問主管。一旦運(yùn)氣平平，很可能就一事無成。舉例來說，學(xué)生到學(xué)校上課，每一堂課老師的第一句話往往是「翻開書本第幾頁」，學(xué)生依照老師的指示翻開書本才知道當(dāng)天要上的課程進(jìn)度為何，其背后象征的是，學(xué)生并 未有主動(dòng)預(yù)習(xí)的習(xí)慣。回顧每一個(gè)人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨(dú)立。 學(xué)生在求學(xué)、成長過程中被深入內(nèi)化的依賴性，于進(jìn)入社會(huì)工作之后，也依舊被帶到工作的環(huán)境中。在與其它單位的互動(dòng)方 面，缺乏獨(dú)立人格特質(zhì)者，遇到問題很容易怪罪其它單位；把事情交給其它單位之后，隨即松手不管。 具有獨(dú)立人格的主管，會(huì)以經(jīng)營一個(gè)部門的態(tài)度來帶領(lǐng)、輔導(dǎo)部屬，力求部屬能力的提升。但越到組織的高層，主管指示工作的方式就越簡單，經(jīng)常只是提示方向與重點(diǎn)，此時(shí)，如果個(gè)人在 基層階段養(yǎng)成的依賴習(xí)慣不改，將因缺乏獨(dú)立運(yùn)作的能力而很難把工作做好。大部分人都曾看過這樣 的現(xiàn)象，一個(gè)小孩子在餐桌上伸手要夾較遠(yuǎn)處的菜時(shí)，經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意地碰翻了靠近自己身前的杯子。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識(shí)到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想 象」來感知它的存在。 但投入之后可以馬上回收，表面上看起來是一件相當(dāng)誘人的事情，許多人都會(huì)被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向于注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。在這種情形下，由于缺乏相對(duì)比較的判別標(biāo)準(zhǔn)，因此無法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個(gè)成熟的人，對(duì)于事物則懂得用相對(duì)的邏輯來看待，而擁有較精準(zhǔn)的判斷 力。另外，也因?yàn)椴秸{(diào)加快，大多數(shù)人就失去了耐心，但 90 年代經(jīng)濟(jì)快速成長與信息爆炸的時(shí)代，在 20xx 年經(jīng)濟(jì)泡沫化，讓世界開始回歸正常。 ＊不務(wù)正業(yè)成功學(xué) 花了 10 年，累積所需要的專業(yè)領(lǐng)域后，要想突破與創(chuàng)新，就要靠異業(yè)的知識(shí)，并能與自己的 專業(yè)融合，而產(chǎn)生新的創(chuàng)意或突破，如果說專業(yè)是朵「紅花」，異業(yè)的知識(shí)，就是是陪襯紅花的綠葉，有了綠業(yè)，才能襯托出紅花的美。但抗拒、逃避并不能真正解除壓力，唯有思索壓力產(chǎn)生的原因，從壓力產(chǎn)生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺布。 由此觀之 ，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個(gè)人的能力。即使壓力大到個(gè)人無法承受，也還 有能力較強(qiáng)的主管可提供協(xié)助，此壓力對(duì)他而言相對(duì)較輕。另一方面，也要隨時(shí)切記，壓力過大時(shí)要尋求主管的協(xié)助，不要意圖一個(gè)人就把所有壓力承擔(dān)下來。只要能力不斷提升，既有的壓力便會(huì)不斷減輕。對(duì)一家公司的基本定位而言，有時(shí)必須跟隨時(shí)空環(huán)境的變遷而調(diào)整，這其中的改變從表面上同樣很難立即察覺，但對(duì)公司的營運(yùn)發(fā)展卻有深遠(yuǎn)的影響，鐵路大亨的興衰故事便是相當(dāng)好的例子。因應(yīng)大量的客戶數(shù)與產(chǎn)品別，臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)也領(lǐng)悟出庫 存管理、帳款管理、征信作業(yè)等各種專業(yè)知識(shí)。從此一觀念延伸而出的心態(tài)，便是認(rèn)為在主管眼前，凡事都得多注意一些，并且盡可能隱藏本身的缺點(diǎn)與不足。即使是總經(jīng)理，同樣也有主管，亦即董事會(huì)。 此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題 。在理想狀況下，個(gè)人能力應(yīng)該隨著時(shí)間不斷提升，但實(shí)際上，能力提升與時(shí)間并非成直線關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖二），當(dāng)個(gè)人能力提升到一定程度之后，會(huì)出現(xiàn)一段 成長趨緩、甚至幾近水平的時(shí)期，經(jīng)過一段時(shí)間的努力之后，才會(huì)再出現(xiàn)另一波成長。 此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達(dá)到熟練、精通的程度；以及針對(duì)工作內(nèi)容，透過正確的方法進(jìn)行高頻度的整理分析，都能使實(shí)質(zhì)成長的速度加快。由于每樣產(chǎn)品帶來的業(yè)績成長都會(huì)有停滯期，因此，公司會(huì)發(fā)展出多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的經(jīng)營策略。 案例四、交接 另一個(gè)常見的自然律，發(fā)生在事物交替的過程（如圖四）。前置時(shí)間的長短不一，端視該事項(xiàng)的性質(zhì)而定。 總結(jié)來說，組織的運(yùn)作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實(shí)際的運(yùn)作很難真正達(dá)到完美理想的境界。諸如上述種種，都屬于「執(zhí)行能力」的范疇。雖然最后還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對(duì)」，這種情況同樣無法產(chǎn)生好的結(jié)果?！笗?huì)」的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)不高，只要一件事情做得出來就算是「會(huì)」，但可能要花太多時(shí)間而沒有效率，且做出來的品質(zhì)也可能只有 六十分低空飛過，勉強(qiáng)及格。 「熟」的往上一個(gè)等級(jí)是「精」，在職場上，唯有達(dá)到這個(gè)等級(jí)的能力，才有資格在一家公司當(dāng)中，擔(dān)任基層主管到中級(jí)主管的職位。 舉例來 說，在「信息通路」這個(gè)領(lǐng)域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型賣場 …等等，而且同一類型通路在不同地區(qū)的經(jīng)營訣竅也會(huì)有差異。 而每一次等級(jí)的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時(shí)間的進(jìn)展就能自然地升級(jí)；而且，越往高的等級(jí)，其升級(jí)所需的學(xué)習(xí)過程也越為漫長。 升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個(gè)單位的資源，開始接觸到領(lǐng)導(dǎo)與管理的工作性質(zhì)，針對(duì)此一新的范疇，又必須重新學(xué)習(xí)，從不懂到了解，進(jìn)而熟悉、運(yùn)用自如，待達(dá)到貫通的程度，其能力才又 再一次地升級(jí)，這個(gè)階段需要的時(shí)間較長，通常約三至六年不等，視個(gè)人資質(zhì)條件不同而有差異。 每個(gè)人都希望在工作生涯當(dāng)中不斷地學(xué)習(xí)、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會(huì)被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。然而，當(dāng)上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無法回頭去重新練習(xí)基層工作，結(jié)果不僅無法在能力與職位上繼續(xù)提升，反因不適任而被撤換。約莫經(jīng)過廿年之后，一個(gè)人才能累積足夠的能量、能力與經(jīng)驗(yàn)，得以獨(dú)當(dāng)一面。 越到組織的高層，越要有能力運(yùn)用各種既有運(yùn)作以外的方法來解決問題。要進(jìn)行良好的溝通并不難，但必須破除上述盲點(diǎn)。因此，必須透過組 織上的設(shè)計(jì)來彌補(bǔ)此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。至于各層級(jí)的主管之間溝通所達(dá)成的共識(shí)，何時(shí)該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當(dāng)中，授權(quán)與受權(quán)的 問題，那是另一個(gè)課題了。在對(duì)、錯(cuò)參雜的情形下，主管若未從過程的演變?nèi)ゲ脹Q，僅以最后的結(jié)論來評(píng)斷是非，則部屬間的積怨便由此產(chǎn)生。舉例來說，某甲 在工作 上遇到困難，必須尋求某乙的協(xié)助，卻誤認(rèn)為本身的問題其它人也都會(huì)知道，因此對(duì)于問題的描述過于簡略。就實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，通常對(duì)、錯(cuò)呈現(xiàn) 70/30 比例的機(jī)率相當(dāng)高，不過，仍須視個(gè)案而定，不能一概而論。一個(gè)主管公不公平，是被部屬打分?jǐn)?shù)的第一要項(xiàng)。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級(jí)報(bào)告，經(jīng)常是不被允許的；一般員工的觀念里，也會(huì)認(rèn)為越級(jí)報(bào)告違反組織倫理而盡可能避免。但是當(dāng)主管回來之后，部屬必須盡速向其「補(bǔ)報(bào)告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。但當(dāng)被越過 的干部回來時(shí)，該名部屬務(wù)必主動(dòng)向其報(bào)告此事，進(jìn)行「三角傳球」。 在組織的自然現(xiàn)象當(dāng)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)在運(yùn)作上存有些許瑕疵，例如， 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 36 . 因?yàn)榻M織的層層結(jié)構(gòu)而使得運(yùn)作效率受限；或是不同層級(jí)的主管，因?yàn)楸旧黹啔v、經(jīng)驗(yàn)的差異，而關(guān)照到的層面與深度也不同。 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位， 但不能給他來自同仁的尊敬 在公司的組織架構(gòu)下，隨著層級(jí)之分而有不同的職