【文章內(nèi)容簡介】 的。就理想狀況而言，若直接由十五歲的帶領(lǐng)五歲的，效果自然最好，但 組織中沒有那么多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領(lǐng)五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態(tài)。 此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題 。由于一般人對(duì)主管都有一種反射性的認(rèn)知，認(rèn)為「主管的能力既然較強(qiáng)，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否則就不足以擔(dān)任主管」，因此對(duì)其主管產(chǎn)生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時(shí)候，容易反過來否定主管。但實(shí)際情況卻是，主管的能力是「相對(duì)」較強(qiáng)，只比部屬「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。 假使能夠認(rèn)清此一自然律，每個(gè)人都認(rèn)知到主管是相對(duì)資深，而非萬能，則對(duì)主管就會(huì)有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認(rèn)知之外，就中、高階主管而言，則應(yīng)該往下關(guān)注到二個(gè)層級(jí)的成員，亦即由十歲的協(xié)助八歲的來帶五歲的， 如此可進(jìn)一步減少此一自然律帶來的問題。 除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現(xiàn)象，應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛。事實(shí)上，許多經(jīng)營管理的觀念都可以化為簡單明了的圖形，透過圖形把事情解構(gòu)出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對(duì)問題的掌控力加強(qiáng)，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。 案例二、成長的 S 型曲線 個(gè)人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個(gè)人能力應(yīng)該隨著時(shí)間不斷提升，但實(shí)際上，能力提升與時(shí)間并非成直線關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖二），當(dāng)個(gè)人能力提升到一定程度之后，會(huì)出現(xiàn)一段 成長趨緩、甚至幾近水平的時(shí)期，經(jīng)過一段時(shí)間的努力之后，才會(huì)再出現(xiàn)另一波成長。 其原因在于能力的形成有一定的過程，必須透過不斷學(xué)習(xí)、練習(xí)，直到 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 16 . 能夠運(yùn)用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經(jīng)過一定的時(shí)間不可。又因?yàn)槟芰Φ某砷L，是越高的能力難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續(xù)的時(shí)間也越長。 如果不 能了解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進(jìn)入平緩期的時(shí)候，會(huì)誤以為自己已經(jīng)付出努力卻依舊在原地踏步，結(jié)果對(duì)組織、主管心生怨懟，或是劃地自限，使得能力永遠(yuǎn)無法進(jìn)一步提升，形成難以突破的瓶頸。對(duì)于此一自然律，首先要能充分認(rèn)知，知道能力成長并非直線，而是Ｓ型曲線的型態(tài)，才能以健康的心態(tài)來因應(yīng)成長平緩的時(shí)期。 那么，如何縮短平緩期持續(xù)的時(shí)間呢？關(guān)鍵在于隨時(shí)「擴(kuò)大」現(xiàn)有工作之相關(guān)事物的積極學(xué)習(xí)，在既有工作上的領(lǐng)域、認(rèn)知不斷加深的同時(shí)，也逐步擴(kuò)大了解范圍的廣度，這個(gè)廣度可能就是下一波成長所需具備的知識(shí)。藉由在前一 個(gè)波段的成長當(dāng)中，便提前為下一個(gè)波段的成長預(yù)作準(zhǔn)備，如此便能縮短平緩期的時(shí)間，使得成長速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。 此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達(dá)到熟練、精通的程度；以及針對(duì)工作內(nèi)容，透過正確的方法進(jìn)行高頻度的整理分析，都能使實(shí)質(zhì)成長的速度加快。反之，如果在進(jìn)入平緩期之后才發(fā)現(xiàn)要培養(yǎng)新的能力、學(xué)習(xí)新的知識(shí)，或是在成長過程中并未透過適當(dāng)、正確的方法，而僅僅依賴個(gè)人自然領(lǐng)悟的話，勢(shì)必得花相對(duì)較長的時(shí)間，才能有所突破。 除了個(gè)人能力之外，薪資的提升是相對(duì)于能力而 言，因此也同樣具有 S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業(yè)績成長而言，經(jīng)過一段時(shí)間默默地準(zhǔn)備，打好基礎(chǔ)之后，業(yè)績可望出現(xiàn)一波成長期；隨后 遭遇到成長趨緩的時(shí)期，于是再進(jìn)行另一次的準(zhǔn)備與布局，藉以造就另一次的成長期。 公司的成長要突破自然律的限制，那么，在沖刺業(yè)績的同時(shí)，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準(zhǔn)備工作，先行打好新的基礎(chǔ)。由于新的業(yè)務(wù)必須經(jīng)過二至三年的醞釀、規(guī)劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業(yè)務(wù)是公司將來持續(xù)成長的動(dòng)力來源，因此必須七分資源為今日的業(yè)績，三分資源則為將來 扎根。 公司業(yè)績成長的主要?jiǎng)恿碜杂趦煞矫?，亦即產(chǎn)品與客戶。由于每樣產(chǎn)品帶來的業(yè)績成長都會(huì)有停滯期，因此，公司會(huì)發(fā)展出多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的經(jīng)營策略。如果每一種產(chǎn)品、每一個(gè)領(lǐng)域的成長停滯期出現(xiàn)的時(shí)間不同步，那么，公司的整體業(yè)績便可以維持相對(duì)穩(wěn)定的成長。又由于每一種新產(chǎn)品的開發(fā)都需要一段推廣期，新領(lǐng)域的拓展也需要一段時(shí)間開發(fā)客戶、布建通路，因此，在成長的同時(shí)，必須同步進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)備動(dòng)作，醞釀另一股未來成長的能量。 案例三、人力素質(zhì)的常態(tài)分布 再就人力素質(zhì)而言，整個(gè)就業(yè)市場的所有人力資源當(dāng)中，素質(zhì)好、態(tài)度積極者 有之，素質(zhì)差、態(tài)度消極者亦有之，但大多數(shù)人都屬于中等，而呈現(xiàn)常態(tài)分布（如圖三）。公司在招募新人時(shí)，透過面試的過程，已經(jīng)先行過濾掉素質(zhì)最差者，接著透過不斷的訓(xùn)練、改進(jìn)，使其能力提升，整個(gè)人力素質(zhì)分布曲線會(huì)向右移動(dòng)，雖然仍無法完全達(dá)到最理想的狀態(tài)，但整體平均素質(zhì)已有所提升，此時(shí)，無論就人員的資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、能力或是積極度而言，依舊呈現(xiàn)常態(tài)分布。這是另一種自然律。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 18 . 由于組織具有中等素質(zhì)的成員占大多數(shù)的現(xiàn)象，因此，組織運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須針對(duì)此一現(xiàn)象加以考量，而不能太過理想化地假設(shè)每一個(gè)成員都非常地積極、素質(zhì)也都是頂尖。當(dāng)主管在推動(dòng)一個(gè)新的制度或作法時(shí)，也必須認(rèn)知到不同的成員，其配合度會(huì)有所差異，而采取有效的配套措施。 案例四、交接 另一個(gè)常見的自然律，發(fā)生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務(wù)卸下。但就實(shí)際情況而言，交接是一個(gè)期間，而非一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，必須經(jīng)過一段過渡時(shí)期，新接任者才 能逐漸進(jìn)入狀況。如果不能認(rèn)知此一限制，便很容易在一項(xiàng)職務(wù)在交接的過渡期間，形成無人過問的空窗期。 要縮短交接過程所需的時(shí)間，則必須將日常的運(yùn)作于以制度化、系統(tǒng)化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。 案例五、前置期 當(dāng)主管交辦部屬執(zhí)行一項(xiàng)工作，或是要求其它單位配合時(shí)，有時(shí)候會(huì)以為要對(duì)方「立即」進(jìn)行。但 實(shí)際上，任何事項(xiàng)在起始階段，都需要一段前置時(shí)間以作為熱身或準(zhǔn)備之后，才能真正進(jìn)入狀況（如圖五）。前置時(shí)間的長短不一，端視該事項(xiàng)的性質(zhì)而定。前置期較長者，往往比較容易被認(rèn)知到，但如果前置期較短，便很容易被忽略。如果缺乏此項(xiàng)認(rèn)知，便很容易產(chǎn)生溝通上的誤解，或是對(duì)于執(zhí)行狀況產(chǎn)生誤判。 例如，產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)一項(xiàng)很有市場潛力的新產(chǎn)品 時(shí)，因?yàn)榭春迷摦a(chǎn)品會(huì)大賣，因此認(rèn)為應(yīng)該立即大量進(jìn)貨，此時(shí)卻忽略了前置期的存在（在這個(gè)例子中，前置期指的是新產(chǎn)品在市場上推廣所需的時(shí)間），造成進(jìn)貨數(shù)量的誤判。 事實(shí)上，任何一項(xiàng)新產(chǎn)品，即使市場潛力再雄厚，都必須經(jīng)過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認(rèn)同之后，訂單才會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)來。在這樣的認(rèn)知下，產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該注意拿捏產(chǎn)品推廣期應(yīng)有的時(shí)間表，推估銷售數(shù)量的成長變化，然后再做出適當(dāng)?shù)倪M(jìn)貨規(guī)劃。 同樣地，在產(chǎn)品退出市場的過程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，逐漸地淡出市場。這段時(shí)間 ，便相當(dāng)于產(chǎn)品下市的前置期。 總結(jié)來說，組織的運(yùn)作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實(shí)際的運(yùn)作很難真正達(dá)到完美理想的境界。但面對(duì)這些自然律并非采取無為而治的態(tài)度，任其擺布，而是應(yīng)該充分地認(rèn)知其存在，以避免產(chǎn)生運(yùn)作上的問題，作任何決定時(shí)，也應(yīng)該將自然律的因素考量進(jìn)去。在認(rèn)清自然律的限制之后，也能夠進(jìn)一步思考克服的方法，突破其限制。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 20 . 第六章 能力的內(nèi)涵 當(dāng)我們談?wù)摰揭粋€(gè)人的「能力」時(shí)，一般人通常認(rèn)為這是指個(gè)人在某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)而言，因此，在追求能力的成長時(shí)，也只專注于專業(yè) 知識(shí)的不斷吸收與提升。但是，我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)專業(yè)知識(shí)水平相當(dāng)?shù)娜巳ヌ幚?、?zhí)行相同的事物，產(chǎn)生的結(jié)果與成效卻往往并不一樣；甚至有些專業(yè)知識(shí)相對(duì)較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結(jié)果，為什么會(huì)如此呢？ 仔細(xì)分析「能力」的內(nèi)涵，其實(shí)包含了三大部分，「專業(yè)知識(shí)」固然是其中之一，但 除此之外，還包括執(zhí)行、處理事物的方法與經(jīng)驗(yàn)（即「執(zhí)行能力」）；以及學(xué)習(xí)、反省檢討的能力（即「學(xué)習(xí)能力」）。這三個(gè)部分共同構(gòu)成了一個(gè)人是否有能力成事，并且不斷提升精進(jìn)的基本條件。 「執(zhí)行能力」?fàn)可娴膶用嫦喈?dāng)廣泛且細(xì)膩。首先，要能掌 握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進(jìn)推展的道理；執(zhí)行事物時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生與其它人溝通協(xié)調(diào)的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個(gè)人就能完成，必須懂得宣導(dǎo)的技巧與方法，并且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由于執(zhí)行事物必然牽涉到「人 」，所以對(duì)于人的行為模式與心理特質(zhì)的認(rèn)知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬于「執(zhí)行能力」的范疇。 至于「學(xué)習(xí)能力」，則是專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力兩方面能否精進(jìn)的關(guān)鍵所在，可謂個(gè)人能力的基礎(chǔ)源頭。學(xué)習(xí)能力除了包含態(tài)度上是否有心要學(xué)，以及是否 懂得正確學(xué)習(xí)方法之外，一般人很容易忽略的一點(diǎn)是，持續(xù)地自我反省檢討也是個(gè)人學(xué)習(xí)能力不可或缺的一環(huán)，如果不能時(shí)時(shí)自我反省檢討，學(xué)習(xí)的成效便大打折扣。 個(gè)人能力的成長，必須上述三方面均衡發(fā)展，不可偏廢。有些人專業(yè)知識(shí)非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實(shí)際執(zhí)行時(shí)，得到的 結(jié)果卻是奇差無比。事實(shí)上，只有專業(yè)知識(shí)而缺乏執(zhí)行能力，并不足以成事，所有談?wù)摰氖挛锛词乖倮硐耄捕贾皇强罩袠情w。沒辦法執(zhí)行落實(shí)以得到最后結(jié)果的話，絲毫沒有價(jià)值可言。 反過來說，如果執(zhí)行能力很強(qiáng)，但是缺乏專業(yè)知識(shí)的話，則因?yàn)闊o法正確地分辨、判 斷事物，而很容易導(dǎo)致把事物執(zhí)行到錯(cuò)誤的方向去。雖然最后還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對(duì)」，這種情況同樣無法產(chǎn)生好的結(jié)果。 專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力是能力的三大部分，一個(gè)人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學(xué)習(xí)能力是個(gè)人能力的基礎(chǔ)；具有專業(yè)知 識(shí)才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯(cuò)方向；而執(zhí)行能力強(qiáng)，才能讓事物產(chǎn)生結(jié)果與價(jià)值來。一個(gè)人也唯有三者同時(shí)注重、均衡發(fā)展，其能力才可真正地提升。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 22 . 第七章 能力養(yǎng)成的五個(gè)等級(jí) 在工作或生活當(dāng)中，我們不斷 地在學(xué)習(xí)各種事物或技能，而隨著對(duì)同一件事物運(yùn)作得更熟練、了解得更透徹、應(yīng)用得更廣泛，一個(gè)人的能力也跟著逐步提升。如果仔細(xì)分析一個(gè)人在某一領(lǐng)域的學(xué)習(xí)成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個(gè)等級(jí)，我分別稱之為：不會(huì)、會(huì)、熟、精、通。 當(dāng)我們接觸到一件新的事物時(shí)，因?yàn)闆]有人是天生就會(huì)的，所以必定是從「不會(huì)」的階段開始。透過學(xué)習(xí)，我們知道了基本的方法與步驟，于是學(xué)「會(huì)」了這件事?！笗?huì)」的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)不高，只要一件事情做得出來就算是「會(huì)」，但可能要花太多時(shí)間而沒有效率，且做出來的品質(zhì)也可能只有 六十分低空飛過，勉強(qiáng)及格。很多事物我們經(jīng)常只學(xué)到這個(gè)階段，如果這是生活中休閑娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由于企業(yè)競爭講求的是優(yōu)劣高下之分，并非及格就好，特別是在競爭激烈的社會(huì)里，比別人差一分就居于劣勢(shì)。因此，能力光是停留在「會(huì)」的 階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。 學(xué)會(huì)了一件事物之后，透過反復(fù)不斷的操作練習(xí)，經(jīng)過一段時(shí)間之后，進(jìn)步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個(gè)人在能力上達(dá)到「熟」的等級(jí)，代表著他能夠在效率與品質(zhì)這兩方面，同時(shí)達(dá)到一定標(biāo) 準(zhǔn)的要求，對(duì)事物的運(yùn)作與執(zhí)行滾瓜爛「熟」。一個(gè)人的能力到達(dá)這個(gè)等級(jí)時(shí)，大抵能在既有的工作崗位上，表現(xiàn)得中規(guī)中矩，還算稱職。 許多人在某一方面的能力達(dá)到「熟」的程度之后，很容易會(huì)陷入一個(gè)盲點(diǎn)，即認(rèn)為自己對(duì)這件事情已經(jīng)熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「 熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對(duì)于事物的了解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個(gè)人的能力若一直停留于此，往往成為所謂的「萬年科員」，數(shù)十年如一日地做著同樣層級(jí)的事；也很可能因?yàn)榭陀^環(huán)境改變，既有的能力 不再有用， 而必須從頭學(xué)習(xí)一項(xiàng)新的能力。 「熟」的往上一個(gè)等級(jí)是「精」，在職場上，唯有達(dá)到這個(gè)等級(jí)的能力，才有資格在一家公司當(dāng)中，擔(dān)任基層主管到中