【正文】 來看待，而擁有較精準(zhǔn)的判斷 力。而且，贏在起跑點很重要，可是不要輸在最后一點，更是成功的基本條件。另外，也因為步調(diào)加快，大多數(shù)人就失去了耐心，但 90 年代經(jīng)濟(jì)快速成長與信息爆炸的時代，在 20xx 年經(jīng)濟(jì)泡沫化，讓世界開始回歸正常。 特別是近年來因信息傳播工具的發(fā)達(dá)，使得知識變成常識的速度加快，少數(shù)人寡占某項知識的時間隨著縮短，且個人獨立創(chuàng)造知識的難度也加高，選擇好的企業(yè)，融入這個企業(yè)的文化與環(huán)境，在集體激蕩之下加速獲得知識，且共同創(chuàng)造知識，將是個人維持競爭 力的關(guān)鍵。 ＊不務(wù)正業(yè)成功學(xué) 花了 10 年，累積所需要的專業(yè)領(lǐng)域后，要想突破與創(chuàng)新，就要靠異業(yè)的知識，并能與自己的 專業(yè)融合，而產(chǎn)生新的創(chuàng)意或突破，如果說專業(yè)是朵「紅花」，異業(yè)的知識，就是是陪襯紅花的綠葉，有了綠業(yè)，才能襯托出紅花的美。 想要成功就要培養(yǎng)競爭力，而競爭力中最重要的則包括學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、以及專業(yè)知識，其中專業(yè)知識的學(xué)習(xí)最簡單，學(xué)習(xí)能力的學(xué)習(xí)則得個人資質(zhì)及學(xué)習(xí)方法的運用。但抗拒、逃避并不能真正解除壓力，唯有思索壓力產(chǎn)生的原因，從壓力產(chǎn)生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺布。無論是哪一種情況下產(chǎn)生的壓力，其實都有一個相同的特質(zhì)，就是當(dāng)一個人碰到一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時，就會感受到壓力。 由此觀之 ，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個人的能力。 反過來說，一個人一旦感受不到壓力的存在，不但并不可喜，反而要特別小心。即使壓力大到個人無法承受，也還 有能力較強(qiáng)的主管可提供協(xié)助，此壓力對他而言相對較輕。了解壓力的本質(zhì)之后，在面臨壓力時，就不致慌了方寸、亂了手腳，也只有想不開的人才會被壓力壓垮 。另一方面，也要隨時切記，壓力過大時要尋求主管的協(xié)助，不要意圖一個人就把所有壓力承擔(dān)下來。從另一個角度來看，有時候也可以適時地給予自己適當(dāng)?shù)膲毫?，來幫助自己成長。只要能力不斷提升，既有的壓力便會不斷減輕。大多數(shù)人習(xí)慣以視覺作為觀察外界事物的憑借，在看到有形的改變之后，才能清楚 感知變化的發(fā)生。對一家公司的基本定位而言，有時必須跟隨時空環(huán)境的變遷而調(diào)整，這其中的改變從表面上同樣很難立即察覺，但對公司的營運發(fā)展卻有深遠(yuǎn)的影響，鐵路大亨的興衰故事便是相當(dāng)好的例子。這兩種定位之間，存在觀念上的根本差異，并影響臺灣聯(lián)強(qiáng)未來的發(fā)展空間大小。因應(yīng)大量的客戶數(shù)與產(chǎn)品別，臺灣聯(lián)強(qiáng)也領(lǐng)悟出庫 存管理、帳款管理、征信作業(yè)等各種專業(yè)知識。因此，今天的臺灣聯(lián)強(qiáng)不再只是信息、通訊、電子組件的通路商，而是通路管理運作的服務(wù)提供者，許多領(lǐng)域臺灣聯(lián)強(qiáng)都能夠跨足，發(fā)展空間因此擴(kuò)大。從此一觀念延伸而出的心態(tài)，便是認(rèn)為在主管眼前，凡事都得多注意一些，并且盡可能隱藏本身的缺點與不足。 如果在觀念上略做改變，將主管視為自己工作、成長上的顧問，則將對本身的工作與成長帶來相當(dāng)大的幫助。即使是總經(jīng)理，同樣也有主管，亦即董事會。以下便是幾個在組織運作中經(jīng)常存在的自然律，以及正確的因應(yīng)態(tài)度與方法。 此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題 。認(rèn)知之外，就中、高階主管而言，則應(yīng)該往下關(guān)注到二個層級的成員，亦即由十歲的協(xié)助八歲的來帶五歲的， 如此可進(jìn)一步減少此一自然律帶來的問題。在理想狀況下，個人能力應(yīng)該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間并非成直線關(guān)系，而是呈現(xiàn)Ｓ型曲線（如圖二），當(dāng)個人能力提升到一定程度之后，會出現(xiàn)一段 成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經(jīng)過一段時間的努力之后，才會再出現(xiàn)另一波成長。對于此一自然律，首先要能充分認(rèn)知，知道能力成長并非直線，而是Ｓ型曲線的型態(tài)，才能以健康的心態(tài)來因應(yīng)成長平緩的時期。 此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達(dá)到熟練、精通的程度；以及針對工作內(nèi)容，透過正確的方法進(jìn)行高頻度的整理分析，都能使實質(zhì)成長的速度加快。就公司業(yè)績成長而言，經(jīng)過一段時間默默地準(zhǔn)備，打好基礎(chǔ)之后，業(yè)績可望出現(xiàn)一波成長期；隨后 遭遇到成長趨緩的時期，于是再進(jìn)行另一次的準(zhǔn)備與布局，藉以造就另一次的成長期。由于每樣產(chǎn)品帶來的業(yè)績成長都會有停滯期，因此，公司會發(fā)展出多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的經(jīng)營策略。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經(jīng)先行過濾掉素質(zhì)最差者，接著透過不斷的訓(xùn)練、改進(jìn)，使其能力提升，整個人力素質(zhì)分布曲線會向右移動，雖然仍無法完全達(dá)到最理想的狀態(tài)，但整體平均素質(zhì)已有所提升，此時，無論就人員的資質(zhì)、經(jīng)驗、能力或是積極度而言，依舊呈現(xiàn)常態(tài)分布。 案例四、交接 另一個常見的自然律，發(fā)生在事物交替的過程（如圖四）。 要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作于以制度化、系統(tǒng)化。前置時間的長短不一，端視該事項的性質(zhì)而定。 事實上，任何一項新產(chǎn)品，即使市場潛力再雄厚，都必須經(jīng)過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認(rèn)同之后，訂單才會陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)來。 總結(jié)來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達(dá)到完美理想的境界。但是，我們常會發(fā)現(xiàn)，兩個專業(yè)知識水平相當(dāng)?shù)娜巳ヌ幚怼?zhí)行相同的事物，產(chǎn)生的結(jié)果與成效卻往往并不一樣；甚至有些專業(yè)知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結(jié)果，為什么會如此呢？ 仔細(xì)分析「能力」的內(nèi)涵，其實包含了三大部分，「專業(yè)知識」固然是其中之一，但 除此之外，還包括執(zhí)行、處理事物的方法與經(jīng)驗（即「執(zhí)行能力」）；以及學(xué)習(xí)、反省檢討的能力（即「學(xué)習(xí)能力」）。諸如上述種種，都屬于「執(zhí)行能力」的范疇。有些人專業(yè)知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執(zhí)行時，得到的 結(jié)果卻是奇差無比。雖然最后還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產(chǎn)生好的結(jié)果。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 22 . 第七章 能力養(yǎng)成的五個等級 在工作或生活當(dāng)中，我們不斷 地在學(xué)習(xí)各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、了解得更透徹、應(yīng)用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升?！笗沟臉?biāo)準(zhǔn)其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質(zhì)也可能只有 六十分低空飛過，勉強(qiáng)及格。也就是說，一個人在能力上達(dá)到「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質(zhì)這兩方面，同時達(dá)到一定標(biāo) 準(zhǔn)的要求，對事物的運作與執(zhí)行滾瓜爛「熟」。 「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達(dá)到這個等級的能力，才有資格在一家公司當(dāng)中，擔(dān)任基層主管到中級主管的職位。 因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要 知道如何做，還要進(jìn)一步了解為什么要這樣做，藉以掌握每一個運作背后的道理與根源所在，如此才有可能找出當(dāng)中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應(yīng)。 舉例來 說，在「信息通路」這個領(lǐng)域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型賣場 …等等，而且同一類型通路在不同地區(qū)的經(jīng)營訣竅也會有差異。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 24 . 當(dāng)然，學(xué)習(xí)的腳步并非就此停止。 而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進(jìn)展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學(xué)習(xí)過程也越為漫長。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。 升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個單位的資源，開始接觸到領(lǐng)導(dǎo)與管理的工作性質(zhì)，針對此一新的范疇，又必須重新學(xué)習(xí)，從不懂到了解，進(jìn)而熟悉、運用自如，待達(dá)到貫通的程度，其能力才又 再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質(zhì)條件不同而有差異。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產(chǎn)生。 每個人都希望在工作生涯當(dāng)中不斷地學(xué)習(xí)、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。首先是升上一個層次之后，一般人會希望獎賞自己，產(chǎn)生了休息的念頭，失去學(xué)習(xí)成長的動力；或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學(xué)習(xí)。然而，當(dāng)上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無法回頭去重新練習(xí)基層工作，結(jié)果不僅無法在能力與職位上繼續(xù)提升，反因不適任而被撤換。 中級主管擔(dān)任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認(rèn)為公司不給他機(jī)會而另謀出路。約莫經(jīng)過廿年之后，一個人才能累積足夠的能量、能力與經(jīng)驗，得以獨當(dāng)一面。人的思維與決策往往會產(chǎn)生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品規(guī)劃部門之間，基于立場與角度的不同，免不了產(chǎn)生許多沖突，此時若將雙方的職位對調(diào)，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。 越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經(jīng)驗、能力均非完美，因此，還必須透過組織上的設(shè)計來彌補(bǔ)。要進(jìn)行良好的溝通并不難，但必須破除上述盲點。又由于每個部門都不斷檢討運作上的缺點，并尋求 改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進(jìn)行微調(diào)，透過聽取對方的反應(yīng)，也可了解對方的運作方法是否與己方先前所想象的模式相符，并視情況針對雙方差異進(jìn)行更詳細(xì)的討論，以獲得共識。因此，必須透過組 織上的設(shè)計來彌補(bǔ)此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 30 . 就組織結(jié)構(gòu)的正常情形而言，越往組織上層，主管的經(jīng)驗、能力也越佳，當(dāng)基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優(yōu)點，藉此可利用組織結(jié)構(gòu)的特性，彌補(bǔ)因為個人經(jīng)驗、能力不足，所導(dǎo)致的不良 溝通。至于各層級的主管之間溝通所達(dá)成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當(dāng)中，授權(quán)與受權(quán)的 問題，那是另一個課題了。此外，也常出現(xiàn)雙方 對事件經(jīng)過與責(zé)任歸屬爭 論不休，而必須由主管進(jìn)行仲裁的情形。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變?nèi)ゲ脹Q，僅以最后的結(jié)論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產(chǎn)生。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。舉例來說，某甲 在工作 上遇到困難，必須尋求某乙的協(xié)助，卻誤認(rèn)為本身的問題其它人也都會知道，因此對于問題的描述過于簡略。當(dāng)然，也會出現(xiàn)某乙有心要更完整地了解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領(lǐng)情，認(rèn)為對方啰唆。就實際經(jīng)驗來看，通常對、錯呈現(xiàn) 70/30 比例的機(jī)率相當(dāng)高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。亟思防衛(wèi)之際，注意力自然也專注于此，使得正確之處產(chǎn)生放大效果，到后來可能不再認(rèn)為自己有錯。一個主管公不公平，是被部屬打分?jǐn)?shù)的第一要項。第三個好處在于，因為裁決的結(jié)果是對、錯交雜的狀態(tài)，用「對」來稀釋「錯」所產(chǎn)生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，并加以改善。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經(jīng)常是不被允許的；一般員工的觀念里，也會認(rèn)為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。 現(xiàn)代企業(yè) 內(nèi)部經(jīng)常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發(fā)送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那么，豈非發(fā)生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)行不通。但是當(dāng)主管回來之后，部屬必須盡速向其「補(bǔ)報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。 組織當(dāng)中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準(zhǔn)，但越高層級的主管，經(jīng)驗、閱歷都相對較為豐富。但當(dāng)被越過 的干部回來時，該名部屬務(wù)必主動向其報告此事，進(jìn)行「三角傳球」。 等到一切運作純熟之后，后續(xù)的運作再交回給所屬的部門。 在組織的自然現(xiàn)象當(dāng)中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)在運作上存有些許瑕疵，例如， 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 36 . 因為組織的層層結(jié)構(gòu)而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經(jīng)驗的差異，而關(guān)照到的層面與深度也不同。如果一個組織過于頻繁地出現(xiàn) 越級報告或越級指揮，那么，這個組織就可能存在結(jié)構(gòu)上的問題，必須重新檢視一番。 第十二章 公司可以給一個人職位， 但不能給他來自同仁的尊敬 在公司的組織架構(gòu)下，隨著層級之分而有不同的職位。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進(jìn)入狀況，對職掌的運作、職權(quán)的 拿捏還不夠純熟，所以心態(tài)上會比較戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、戒慎恐懼，并且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協(xié)調(diào)方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，并獲得他人的認(rèn)