【正文】 主管的能力是「相對」較強，只比部屬「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。由此可知，看待主管扮演之角色的觀念的改變，對個人在工作與成長帶來的幫助，竟有如此之大！ 突破「自然律限制」的思維 組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，個人存在缺點與不足，是一件稀松平常的事。 由于所有通路的核心要素是相通的，那么，臺灣聯(lián)強可以憑借過去建立起來的通路機制跨向其它領域。如果鐵路大亨調(diào)整定位為「運輸業(yè)」，并跟著改變經(jīng)營觀念，其結局可能會較為樂觀。 至于自我成長衡量 (如績效考核 )，則是讓員工定期地比較現(xiàn)在的自己與過去的自己，感知到過去曾經(jīng)帶來壓力的事情，如今已經(jīng)可以應付 自如了，而從中感受到成長的收獲與喜悅。遇到員工前來尋求支持時，能夠適度地拿捏協(xié)助 員工的方式與程度，藉以避免部分較消極的員工養(yǎng)成只要一遇到壓力，便將之轉移給主管解決的習慣。事實上，壓力的產(chǎn)生與紓解并非全有與全無，而是漸進式地增加或減輕。一個人能夠負荷的壓力強度 ，也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。剛換一個新的工作，對新的環(huán)境與工作內(nèi)容不熟悉而感受到壓力；學生考試前，因為無法預知會遇到何種形式的考題，即使準備再充分還是多少會感受到壓力；有些人第一次出國，會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候，這也是壓力。 世界變動的腳步很快，商機也四處浮現(xiàn)，迅速致富成為許多人追求的夢想，但在個人 職業(yè)生涯上，要成為最后的贏家，需避免輸在最后一點，陷入「白頭宮女話當年」的窘境，才是最重要的。 職涯中講求的是實力與能力，新鮮人剛進入職場后，因為在短期內(nèi)吸收到很多信息，會誤以為自己懂很多，但因為沒有時間消化與演練，懂很多并不等于有這方面的能力，特別是一個剛入行的年輕人，可能前 2 年所學到 的都是該行的常識，卻因為誤把常識當知識，以致志得意滿，停止學習的腳步，這么一來，只能學到一招半式，此時只要再來一位新人，被稍加訓練后，很可能可以輕易的將其取代。因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深 不深，就看他對 于上述事物養(yǎng)成多深的認知，以及多牢固的習慣。因此，我們從一個人對 于事物的判斷與決策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。然而，無形事物所能產(chǎn)生的價值，卻永遠大于有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物之后，這種現(xiàn)象發(fā)生的機會也跟著降低。此外，主管本身也應時時自我檢討，了解本身的獨立人格特質(zhì)有幾分，檢視是否有障礙留存 在腦海中。因此，具有獨立人格的主管，在責任感的驅使下，即使部屬 的素質(zhì)較差、資歷較淺，雖然在帶領部門時會較為辛苦，但工作績效仍不會太差。并且隨時思考、注意周遭的相關事物，以預先防范問題的發(fā)生。這就是一種明顯的依賴性，同時，也容易延伸而成推卸責任的習慣，把一切的麻煩、不如意歸咎到公 司、主管、其它單位。小學老師的辦公室就在教室當中，以便就近照料學童；到了初中、高中，老師的辦公 室離教室越來越遠，到了大學，甚至除了課堂之外，學生不見得可以輕易地找到老師。隨著所受教育的層級逐漸提高，反映出學生對老師的依賴程度逐次降低，而獨立性漸增。 事實上，即使是在一家制度不夠健全、管理不完善的公司當中，有獨立人格特質(zhì)者仍舊可以有不錯的表現(xiàn)，并不會因為公司的制度差、障礙多而完全無法工作，反而會積極地設法解決問題、排除障礙。 再就對主管的關系來講，缺乏獨立人格者一旦一件事情未做好，很可能怪罪主管未交代清楚；或 是自己的看法與主管相左，卻不愿積極地尋求討論，等到錯誤的結果產(chǎn)生之后，將責任歸咎到主管身上。 相反地，缺乏獨立人格 的主管就像依賴性太強的學生一般，認為公司理應將完成工作所需的一切必要條件準備好，把人員訓練好交到他手上，他本 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 4 . 身則只負責將工作傳達給部屬去執(zhí)行。 第二章 衡量個人成熟度的四個指針 我們經(jīng)常會說一個人「夠不夠成熟」、「火 候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意會，而沒有數(shù)字化的指針可以衡量，不像身高、體重一量便知。 在工作能力的培養(yǎng)上，也常見類似的情況 。 舉個例子來說，一般人就業(yè)時，所獲得的薪資是有形的，工作的 學習成長環(huán)境卻是無形的，而一個好的學習環(huán)境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發(fā)揮，個人得到的成就也因此更高，所以其價值遠高于有形的薪資。 四、相對 世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。 第三章 態(tài)度決定你的勝負 新生代應有的職場競爭力 新鮮人要強化職場的競爭力，必須具備以下 4 個職場工作精神：「態(tài)度決定勝負」、「贏 20％做老大」、「 35 歲開花 」、「不誤正業(yè)成功學」，才能于職涯中立于不敗之地。 掌握知識才能立于不敗 要在職涯中立于不敗之地，創(chuàng)造個人難以被取代的價值，先決的條件就是要能掌握知識。機會是給有實力的人，「培養(yǎng)實力、等待機會」是最基本的贏家法則。另一方面，業(yè)績目標無法達成、擔心實力不如對手、家人有問題無法解決、經(jīng)濟狀況不佳等等，免不了 也會產(chǎn)生壓力。壓力的存在，代表欲達到的標準高于實際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。在尋找解決方法的同時，個人的能力也隨之提升，相對地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進步。 年輕的員工由于工作、社會閱歷較淺，因此更加容易產(chǎn)生壓力，此時應該積極地練習如何克服壓力，在此過程中，也加速了個人能力的成長，勝任既有的工作職掌之后，隨之而來的便是職位上的提升。 第五章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關鍵 在一般人的認知中，改變，往往必須是顯而易見地，是具像地。 過去多年來，臺灣聯(lián)強一直定位在信息、通訊、電子組件的通路商，從幾年前開始，卻已經(jīng)朝向「通路經(jīng)營運作的服務提 供者」調(diào)整，表面上卻很難看出來。相對地，許多行業(yè)都有了解該領域的專家，但普遍缺乏通路運作機制，而這恰好是臺灣聯(lián)強最擅長的部分。一味地掩蓋本身的缺點，不讓主管清楚看到問題所在，反而使 得自己失去獲得幫助的機會，進而影響工作績效。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。 假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。 如果不 能了解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經(jīng)付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。另外，公司的成長也具有同樣特性。 案例三、人力素質(zhì)的常態(tài)分布 再就人力素質(zhì)而言，整個就業(yè)市場的所有人力資源當中，素質(zhì)好、態(tài)度積極者 有之，素質(zhì)差、態(tài)度消極者亦有之，但大多數(shù)人都屬于中等，而呈現(xiàn)常態(tài)分布（如圖三）。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無人過問的空窗期。 例如，產(chǎn)品經(jīng)理引進一項很有市場潛力的新產(chǎn)品 時，因為看好該產(chǎn)品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的是新產(chǎn)品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數(shù)量的誤判。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 20 . 第六章 能力的內(nèi)涵 當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業(yè)知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注于專業(yè) 知識的不斷吸收與提升。 個人能力的成長，必須上述三方面均衡發(fā)展，不可偏廢。一個人也唯有三者同時注重、均衡發(fā)展，其能力才可真正地提升。 學會了一件事物之后，透過反復不斷的操作練習，經(jīng)過一段時間之后，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。經(jīng)由對事物深度的了解，便能夠主動、獨立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。在這樣的情況下，往后對于任何一種沒接觸過的信息通路，便能夠結構性、系統(tǒng)性地去了解，掌握其特質(zhì)，以及與 其它通路的異同之處，如此就能成功地經(jīng)營此一新的通路。求學過程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書習慣與方法，并且打好基礎，就像小學的加減乘除、 中學的代數(shù)，到大學 的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。如果對工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是第一 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 26 . 階段最難突破的瓶頸，結果 會演變成曲線（Ｂ）。 阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。組織當中除了有「萬年 科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。 在思考時，必須掌握住中立性的原則。 第九章 Ｚ型溝通 良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。 同樣的語言描述，每個人的詮釋都有差異，因此，當己方陳述完畢之后，還必須仔細地聆聽對方的響應，由字里行間了解對方是否已充分掌握事情的內(nèi)涵。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。 那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產(chǎn)生的問題或糾紛時，?？砂l(fā)現(xiàn)事件回溯起來并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個人，并在不同的人之間來來回回地逐漸發(fā)展下來。部屬也會因此認為，主管 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 32 . 不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。 有幾個句子經(jīng)常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我 … …」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。 另一方面，對于「錯」這個字眼過于敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方 ，往往就像 刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產(chǎn)生自我防衛(wèi)的心理，強調(diào)本身也有正確之處。此外，由于仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節(jié)，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。有 時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發(fā)生問題之后，又被拿來當作推諉卸責的借口。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不 成才 越級報告，并非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。例如，當公司積極規(guī)劃網(wǎng)站與網(wǎng)際網(wǎng)絡的各種應用，這是屬于全新的領域，并且牽涉的范圍廣及全公司的所有部門，若光是由 MIS 部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經(jīng)理親自指揮。 也就是說，越級報告與越級指揮發(fā)生的比例不應該過高。 由于每個人都不是完美無缺，能力、經(jīng)驗也都是在持續(xù)增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，并不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。 就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調(diào)適期，并且給予一定的時間，以及某種程度的包容。 在公司的企業(yè)文化中，若講求的是廣義的組織倫理，則主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。 由于越級報告與越級指揮是 組織中的正常現(xiàn)象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。因此，當部屬的意見不被主管采納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態(tài)，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的