【正文】 貴一般，在一夜間致富。 第三章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 新鮮人要強(qiáng)化職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須具備以下 4 個(gè)職場(chǎng)工作精神：「態(tài)度決定勝負(fù)」、「贏 20％做老大」、「 35 歲開(kāi)花 」、「不誤正業(yè)成功學(xué)」，才能于職涯中立于不敗之地。 綜合上述四個(gè)指針，當(dāng)我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)人的成熟度時(shí)，可以從他的行事作風(fēng)來(lái)觀察其思考、決斷一件事物時(shí)，是否能經(jīng)常兼顧到多個(gè)面向、是否能看到無(wú)形的價(jià)值、是否注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，以及對(duì)事物的判斷是否能用相對(duì)的邏輯，藉此來(lái)衡量。 但一個(gè)不成熟的人，會(huì)習(xí)慣于用絕對(duì)性的角度來(lái)判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對(duì)二分法。換句話說(shuō)，好與壞之間，并非 100 分與０分的截然二分。 四、相對(duì) 世界上所有事物幾乎可以說(shuō)都是相對(duì)的，而非絕對(duì)。而一個(gè)成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現(xiàn)象，而選擇長(zhǎng)期耕耘，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，我們說(shuō)一個(gè)人「有遠(yuǎn)見(jiàn)」，意思便在于此。另外也 有一些事物是需要長(zhǎng)期的耕耘，而且在短期內(nèi)不見(jiàn)得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)地延續(xù)發(fā)酵，且時(shí)間越久，產(chǎn)生效益的放大倍數(shù)越大，所能得到的整體成效也會(huì)因此百倍于短期效 益。 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 6 . 三、短期 耕耘與收獲之間，通常會(huì)牽涉到時(shí)間長(zhǎng)短的問(wèn)題。 舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，一般人就業(yè)時(shí)，所獲得的薪資是有形的，工作的 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)環(huán)境卻是無(wú)形的，而一個(gè)好的學(xué)習(xí)環(huán)境能帶給個(gè)人能力更大的成長(zhǎng)，與更好的發(fā)揮，個(gè)人得到的成就也因此更高，所以其價(jià)值遠(yuǎn)高于有形的薪資。一個(gè)人如果只能用眼睛、耳朵來(lái)意識(shí)事物的存在，而無(wú)法用想象、體會(huì)的方式來(lái)感知事物，便無(wú)法體認(rèn)到無(wú)形事物所具有的價(jià)值。 二、有形 人在判斷 外界事物的價(jià)值時(shí)，只有先意識(shí)到事物的存在，才有可能進(jìn)一步體認(rèn)到它的價(jià)值。而一個(gè)成熟、有火 候的人，則會(huì)把各種相關(guān)的事物一起納進(jìn)來(lái)做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其它相關(guān)的事物會(huì)產(chǎn)生什么連帶的變化；或是如果在另一個(gè)部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時(shí)考量多重不同面向，所做出來(lái)判斷決策的品質(zhì)也會(huì)較佳。 在工作能力的培養(yǎng)上，也常見(jiàn)類(lèi)似的情況 。之所以如此，是因?yàn)楫?dāng)小孩子想要伸手穿過(guò)杯子去夾菜時(shí)，腦海中便只專(zhuān)注于要去夾的這盤(pán)菜，而無(wú)視于杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。 一、單面向 一個(gè)人在成長(zhǎng)過(guò)程中，對(duì)于周遭事物的考量，最先大多只能專(zhuān)注于一件事物，然后逐漸進(jìn)展到能夠同時(shí)兼顧多種事物。因此，如何衡量一個(gè)人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。 第二章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)一個(gè)人「夠不夠成熟」、「火 候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個(gè)相當(dāng)難以評(píng)量的問(wèn)題，因?yàn)槌墒?、火候只能以意?huì)，而沒(méi)有數(shù)字化的指針可以衡量，不像身高、體重一量便知。 缺乏獨(dú)立人格特質(zhì)的人，不僅難成氣候，在工作上也不容易帶領(lǐng)其成長(zhǎng)，當(dāng)工作不力時(shí)，往往怪罪他人、自認(rèn)無(wú)辜，因此，主管在用人時(shí)，應(yīng)特別注重其是否具備一定程度的獨(dú)立人格特質(zhì)；在識(shí)人方面，也可以透過(guò)其看待責(zé)任的歸屬情形著手，一味推卸責(zé)任，或是完全攬?jiān)诩荷矶疾缓??；鶎又鞴茉趲ьI(lǐng)基層人員時(shí)，通常會(huì)將工作內(nèi)容與方法詳細(xì)地說(shuō)明，并 且時(shí)時(shí)在一旁指導(dǎo)。一旦工作績(jī)效不彰，又往往以部屬素質(zhì)太差作為搪塞之辭。 相反地，缺乏獨(dú)立人格 的主管就像依賴(lài)性太強(qiáng)的學(xué)生一般，認(rèn)為公司理應(yīng)將完成工作所需的一切必要條件準(zhǔn)備好，把人員訓(xùn)練好交到他手上，他本 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 4 . 身則只負(fù)責(zé)將工作傳達(dá)給部屬去執(zhí)行。但假使經(jīng)過(guò)努力之后，果真還是有部分的部屬無(wú)法進(jìn)入狀況，也會(huì)不惜考慮撤換人員，而不會(huì)因循茍且。 至于對(duì)待部屬方面，一名缺乏獨(dú)立人格的主管，會(huì)傾向 于把責(zé)任往外推卸，怪罪部屬辦事不力，或是其它單位配合不佳等等；具有獨(dú)立人格的主管，則會(huì)依照部 屬的能力與特質(zhì)，而針對(duì)同樣的交辦事項(xiàng)采取不同的說(shuō)明方式，以求部屬充分了解，遇到較為資淺的部屬，有時(shí)候甚至在執(zhí)行的初始階段會(huì)親自帶領(lǐng)部屬去做，而執(zhí)行過(guò)程中，視察進(jìn)度與狀況的頻度也會(huì)跟著提高。因此，具有獨(dú)立人格特質(zhì)者，會(huì)主動(dòng)地把主管所交代的事項(xiàng)了解透徹，不清楚時(shí)也會(huì)主動(dòng)再詢問(wèn)主管。 再就對(duì)主管的關(guān)系來(lái)講，缺乏獨(dú)立人格者一旦一件事情未做好，很可能怪罪主管未交代清楚；或 是自己的看法與主管相左，卻不愿積極地尋求討論，等到錯(cuò)誤的結(jié)果產(chǎn)生之后，將責(zé)任歸咎到主管身上。如果是具有獨(dú)立人格特質(zhì)的人，則會(huì)考量其它配合單位當(dāng)下的工作狀況，甚至是該單位的特質(zhì)、習(xí)性。個(gè)人在組織當(dāng)中與其它成員的相對(duì)關(guān)系，可分為對(duì)主管、對(duì)部屬、對(duì)其他單位等三個(gè)面向 （如圖）。一旦運(yùn)氣平平，很可能就一事無(wú)成。 事實(shí)上，即使是在一家制度不夠健全、管理不完善的公司當(dāng)中，有獨(dú)立人格特質(zhì)者仍舊可以有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并不會(huì)因?yàn)楣镜闹贫炔?、障礙多而完全無(wú)法工作，反而會(huì)積極地設(shè)法解決問(wèn)題、排除障礙。例如進(jìn)了一家公司，便會(huì)很自然地認(rèn)為「公司應(yīng)該如何如何」、「主管應(yīng)該如何如何」、「其它單位應(yīng)該如何如何」等等，這樣的想法代表著 「別人應(yīng)該把一切準(zhǔn)備就緒，等著他去上班」。 此外，在升學(xué)制度下，一般父母親往往只要求兒女把書(shū)讀好即可，其它一切都是次要，這使得依賴(lài)性在學(xué)生的成長(zhǎng)過(guò)程中，被進(jìn)一步地內(nèi)化成為一種潛意識(shí)下的習(xí)慣，而很難自我察覺(jué)出來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，學(xué)生到學(xué)校上課，每一堂課老師的第一句話往往是「翻開(kāi)書(shū)本第幾頁(yè)」，學(xué)生依照老師的指示翻開(kāi)書(shū)本才知道當(dāng)天要上的課程進(jìn)度為何，其背后象征的是，學(xué)生并 未有主動(dòng)預(yù)習(xí)的習(xí)慣。隨著所受教育的層級(jí)逐漸提高，反映出學(xué)生對(duì)老師的依賴(lài)程度逐次降低，而獨(dú)立性漸增。就拿不同層級(jí)的學(xué)校來(lái)看，老師辦公室與教室之間距離的不同，便反映出這樣的過(guò)程。 ==== 目 錄 === 第 一 章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 第 二 章 衡量個(gè)人成熟度的四個(gè)指針 第 三 章 態(tài)度決定你的勝負(fù) 新生代應(yīng)有的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 第 四 章 壓力管理 第 五 章 觀念改變是突破現(xiàn)狀的關(guān)鍵 第 六 章 能力的內(nèi)涵 第 七 章 能力養(yǎng)成的五個(gè)等級(jí) 第 八 章 職涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破 第 九 章 Ｚ型溝通 第 十 章 雙方拍拍肩，雙方打屁股 第十一章 三角傳球，越級(jí)報(bào)告／指揮 第十二章 公司可以給一個(gè)人職位，但不能給他來(lái)自同仁的尊敬 第十三章 每個(gè)人都是管理者 第十四章 知識(shí)與常識(shí) 第十五章 年輕人的資產(chǎn)與負(fù)債 第十六章 生活中訓(xùn)練井水、河水分清楚 第十七章 管理的藝術(shù) 第十八章 授權(quán)與受權(quán) 第十九章 會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能 第二十章 怕什么就做什么！ 正直 ＊ 樂(lè)觀 ＊ 進(jìn)取 Smart Management Consultant . 2 . 第一章 獨(dú)立人格的行為特質(zhì) 在人的行為當(dāng)中，普遍都會(huì)存在著依賴(lài)的特質(zhì)?；仡櫭恳粋€(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程，在人格上大致是從依賴(lài)走向獨(dú)立。小學(xué)老師的辦公室就在教室當(dāng)中，以便就近照料學(xué)童；到了初中、高中，老師的辦公 室離教室越來(lái)越遠(yuǎn)，到了大學(xué)，甚至除了課堂之外，學(xué)生不見(jiàn)得可以輕易地找到老師。 在目前的教育制度下，很容易會(huì)產(chǎn)生對(duì)學(xué)生過(guò)于呵護(hù)的情形，使其依賴(lài)程度相對(duì)較高。緊接著，老師一點(diǎn)一滴地將知識(shí)傳授給學(xué)生，學(xué)生則被動(dòng)地接受講授的知識(shí)，換句話說(shuō)，求知的過(guò)程本身就是一種依賴(lài)。 學(xué)生在求學(xué)、成長(zhǎng)過(guò)程中被深入內(nèi)化的依賴(lài)性，于進(jìn)入社會(huì)工作之后，也依舊被帶到工作的環(huán)境中。這就是一種明顯的依賴(lài)性，同時(shí)，也容易延伸而成推卸責(zé)任的習(xí)慣，把一切的麻煩、不如意歸咎到公 司、主管、其它單位。至于沒(méi)有獨(dú)立人格者，則是把自己的命運(yùn)交由其它人來(lái)掌握，遇到好的環(huán)境、好的主管，或許還是可以勉強(qiáng)勝任，但只能說(shuō)是運(yùn)氣好。 人格的獨(dú)立或依賴(lài)，反 映在工作態(tài)度上有著極大的差異。在與其它單位的互動(dòng)方 面，缺乏獨(dú)立人格特質(zhì)者，遇到問(wèn)題很容易怪罪其它單位；把事情交給其它單位之后，隨即松手不管。并且隨時(shí)思考、注意周遭的相關(guān)事物，以預(yù)先防范問(wèn)題的發(fā)生。事實(shí)上，在組織當(dāng)中永遠(yuǎn)無(wú)法找到完美的主管，加上人與人之間的言語(yǔ)溝通也無(wú)法達(dá)到百分之百的傳達(dá)效果。意見(jiàn)與主管不同時(shí)，則設(shè)法溝通，甚至掌握主管的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，而調(diào)整自己來(lái)與主管做更充分的配合。 具有獨(dú)立人格的主管，會(huì)以經(jīng)營(yíng)一個(gè)部門(mén)的態(tài)度來(lái)帶領(lǐng)、輔導(dǎo)部屬，力求部屬能力的提升。因此，具有獨(dú)立人格的主管，在責(zé)任感的驅(qū)使下，即使部屬 的素質(zhì)較差、資歷較淺，雖然在帶領(lǐng)部門(mén)時(shí)會(huì)較為辛苦，但工作績(jī)效仍不會(huì)太差。至于執(zhí)行的成效如何，卻不會(huì)主動(dòng)追蹤、關(guān)切。 組織的結(jié)構(gòu)本身即并非完美，每個(gè)成員都處在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，且每個(gè)人的性格特點(diǎn)不同，也多少都存有些許不足之處。但越到組織的高層，主管指示工作的方式就越簡(jiǎn)單，經(jīng)常只是提示方向與重點(diǎn)，此時(shí)，如果個(gè)人在 基層階段養(yǎng)成的依賴(lài)習(xí)慣不改，將因缺乏獨(dú)立運(yùn)作的能力而很難把工作做好。此外，主管本身也應(yīng)時(shí)時(shí)自我檢討，了解本身的獨(dú)立人格特質(zhì)有幾分，檢視是否有障礙留存 在腦海中。但是，一個(gè)人從最基本的人際關(guān)系好不好、處事態(tài)度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關(guān)。對(duì)此，我認(rèn)為至少可以從四個(gè)方面來(lái)評(píng)量。大部分人都曾看過(guò)這樣 的現(xiàn)象，一個(gè)小孩子在餐桌上伸手要夾較遠(yuǎn)處的菜時(shí)，經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意地碰翻了靠近自己身前的杯子。隨著年齡漸長(zhǎng)，小孩逐漸學(xué)會(huì)同時(shí)注意到二件、三件不同的事物之后，這種現(xiàn)象發(fā)生的機(jī)會(huì)也跟著降低。有些人總是習(xí)慣于單點(diǎn)思考，在考量一件事物時(shí)，往往只能注意到其中的一個(gè)單點(diǎn)，而無(wú)法同時(shí)顧及周遭相關(guān)的事物，使得思考、決斷的品質(zhì)相當(dāng)?shù)吐?，掛一漏萬(wàn)。如果一個(gè)人能同時(shí)兼顧到更多相關(guān)的面向，則我們可以說(shuō)這個(gè)人越成熟、火候越深。有些事物是有形的，只要看到、聽(tīng)到，就能意識(shí)到它的存在；但無(wú)形的事物卻看不到、聽(tīng)不到，只能靠著「想 象」來(lái)感知它的存在。然而，無(wú)形事物所能產(chǎn)生的價(jià)值，卻永遠(yuǎn)大于有形的事物，因此，一個(gè)人從只能看到有形價(jià)值，進(jìn)一步到能夠體認(rèn)無(wú)形價(jià)值的存在，便反映出這個(gè)人的成熟度與火候。但許多人在選擇工作時(shí)，卻看不到這些無(wú) 形的價(jià)值，于是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成熟的人，則越能夠認(rèn)知到學(xué)習(xí)環(huán)境的重要性，而會(huì)選擇好的環(huán)境以謀求更大的無(wú)形價(jià)值。有些事物在投入之后，很快就能得到回收，不過(guò)，其效益持續(xù)的時(shí)間也比較短暫，效益反映結(jié)束之后，必須再次投入，才能再產(chǎn)生效益。 但投入之后可以馬上回收，表面上看起來(lái)是一件相當(dāng)誘人的事情，許多人都會(huì)被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向于注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒(méi)有耐性從事長(zhǎng)期的耕耘，形成所謂的「短視」。因此，我們從一個(gè)人對(duì) 于事物的判斷與決策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求長(zhǎng)期效益，便可以衡量出這個(gè)人的成熟度如何。比方說(shuō)， 好與壞便是相對(duì)比較之下所得到的結(jié)果，當(dāng)我們說(shuō)一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之后，相對(duì)的好」，而非「絕對(duì)的好」?！负谩褂锌赡?70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。在這種情形下，由于缺乏相對(duì)比較的判別標(biāo)準(zhǔn)，因此無(wú)法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個(gè)成熟的人，對(duì)于事物則懂得用相對(duì)的邏輯來(lái)看待，而擁有較精準(zhǔn)的判斷 力。因此，一個(gè)人的成熟度夠不夠、火候深 不深，就看他對(duì) 于上述事物養(yǎng)成多深的認(rèn)知，以及多牢固的習(xí)慣。而且，贏在起跑點(diǎn)很重要，可是不要輸在最后一點(diǎn)，更是成功的基本條件。但職場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，果真能讓只要具有 2 項(xiàng)創(chuàng)意的社會(huì)新鮮人，可以在 3 年間達(dá)成擁有數(shù)億資產(chǎn)的美夢(mèng)嗎？ 信息充斥對(duì)這個(gè)新社會(huì)來(lái)說(shuō)，有好有壞。另外，也因?yàn)椴秸{(diào)加快，大多數(shù)人就失去了耐心，但 90 年代經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)與信息爆炸的時(shí)代，在 20xx 年經(jīng)濟(jì)泡沫化，讓世界開(kāi)始回歸正常。 職涯中講求的是實(shí)力與能力，新鮮人剛進(jìn)入職場(chǎng)后，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)吸收到很多信息，會(huì)誤以為自己懂很多，但因?yàn)闆](méi)有時(shí)間消化與演練，懂很多并不等于有這方面的能力，特別是一個(gè)剛?cè)胄械哪贻p人，可能前 2 年所學(xué)到 的都是該行的常識(shí)，卻因?yàn)檎`把常識(shí)當(dāng)知識(shí)，以致志得意滿，停止學(xué)習(xí)的腳步，這么一來(lái)，只能學(xué)到一招半式，此時(shí)只要再來(lái)一位新人，被稍加訓(xùn)練后，很可能可以輕易的將其取代。 特別是近年來(lái)因信息傳播工具的發(fā)達(dá)，使得知識(shí)變成常識(shí)的速度加快，少數(shù)人寡占某項(xiàng)知識(shí)的時(shí)間隨著縮短，且個(gè)人獨(dú)立創(chuàng)造知識(shí)的難度也加高，選擇好的企業(yè)，融入這個(gè)企業(yè)的文化與環(huán)境，在集體激蕩之下加速獲得知識(shí)，且共同創(chuàng)造知識(shí)