【正文】 任何的理由轉(zhuǎn)移給家族以外的人員，從而防止由于家庭成員意見不合而導(dǎo)致企業(yè)被人為的拆分。但是家族企業(yè)的傳承問題也面臨著父子沖突、子輩沖突、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)矛盾的沖突、傳統(tǒng)文化、家庭環(huán)境、業(yè)主心理、子女素質(zhì)和企業(yè)相關(guān)者的影響，而利用這種繼承經(jīng)營權(quán)的方式可以很好的解決這些問題。這里必須說明的是，在此進行的繼承行為是將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的，繼承人最終繼承的是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)而不是所有權(quán)。在候選人的甄別過程中，法律確定的繼承權(quán)是基礎(chǔ)，而素質(zhì)和道德水平才是確定候選人的關(guān)鍵標(biāo)準，這主要是因為任何一個家族成員無論其法定的繼承條件如何優(yōu)越，但是在其欠缺素質(zhì)和道德的情況下，其都不能成為最優(yōu)的家族繼承人。從法律上講，根據(jù)《中華人民共和國繼承法》第二章第九條、第十條、第十一條、第十二條等的相關(guān)規(guī)定，可以確定遺產(chǎn)的繼承可以由配偶、子女、父母、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母等繼承[17]。良好的知識傳授與道德的養(yǎng)成以及艱苦樸素的習(xí)慣的養(yǎng)成才能夠從根本上創(chuàng)造出優(yōu)秀的人才，最終繼承并發(fā)展家族產(chǎn)業(yè)。家族企業(yè)存在的繼承人問題是由多方面原因造成的，除了繼承人本人存在的問題以外，主要的問題還在企業(yè)主本身。其根本問題就在于繼承人的選擇問題上。（5）接班人選擇困難。在家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題上，無論是由家族成員自身還是有專業(yè)機構(gòu)擔(dān)任接班人的培養(yǎng)任務(wù)都是困難的。放權(quán)與收權(quán)，用人與防人成為老板新的痛，可用之人一定是必防之人，可信之人卻不是可用之人。企業(yè)招進人才的目的是為了消除企業(yè)管理的弊端，引入制度化專業(yè)化的管理模式，改變企業(yè)的管理風(fēng)格。根據(jù)調(diào)查。（2）企業(yè)規(guī)模較小，壽命普遍較短。家族企業(yè)的掌門人們都懂得“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的道理，在繼承的問題上選擇出合格且能夠與時俱進，具有開拓精神的繼承人才是家族企業(yè)得以生存和發(fā)展的硬道理。中國的歷史和社會特征決定了中國家族企業(yè)存在“富不過三代”的生命怪圈，歷史及社會問題是中國家族企業(yè)一直難以長期發(fā)展的重要原因之一。從上述的表現(xiàn)足以看出家族企業(yè)在中國經(jīng)濟中占有很高的比重，是國民經(jīng)濟重要的組成部分，對中國經(jīng)濟的發(fā)展有著重要的作用。2004年的調(diào)查顯示，家族企業(yè)仍然是大多數(shù)私營企業(yè)所采用的組織形式。改革開放以來，隨著經(jīng)濟體制改革的發(fā)展和深入，我國的家住企業(yè)得到了空前的發(fā)展，我國一些有實力的企業(yè)如山東時風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出，在2004年全國工業(yè)500強統(tǒng)計中，家族企業(yè)占有76席[11]?？梢赃@么說，無論是在血緣上還是在地域上，任何組織的可靠性都沒有家族制強。面對西方及國內(nèi)學(xué)者的理論及研究成果，可以看出西方學(xué)者和國內(nèi)學(xué)者將注意力主要集中在所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的歸屬和人力資源管理等問題上，而忽略了對家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)與選擇問題的研究。通過以上四個階段可以有效的區(qū)分家族企業(yè)在不同階段的資本狀況，再次就不再詳細敘述；在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面，鄧明然認為家族企業(yè)的一個主要特征就是產(chǎn)權(quán)集中。股權(quán)的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學(xué)化程度不高。中國學(xué)者的研究主要集中在通過理論研究解決實際問題，屬于實務(wù)性研究，中國學(xué)者的研究主要集中在家族企業(yè)界定、人力資源管理、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域。書面繼承計劃和繼承者管理訓(xùn)練計劃雖與企業(yè)收入正相關(guān),但與企業(yè)發(fā)展無明顯的相關(guān)關(guān)系,只有財產(chǎn)計劃與企業(yè)收入和企業(yè)發(fā)展同時呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系。第二個研究層面,集中在企業(yè)主、董事會與管理者的“公司治理三角”上,外加家族因素,這是許多研究者的分析視角,主要討論代理問題。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會議并發(fā)表意見,但Cadbury (2000) 認為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點在于家族應(yīng)成為發(fā)展的原動力。但是,Schulze 等(2000 ,2002 ,2003a) 認為,在企業(yè)度過初創(chuàng)期以后,利他主義會產(chǎn)生家族代理人搭便車、“自我控制”等代理問題,并且與所有者控制和所有者經(jīng)營相互作用,會導(dǎo)致一系列相互交織在一起的復(fù)雜的代理問題,由此而產(chǎn)生的代理成本會抵消甚至超過利他主義所節(jié)省的費用[6]；在公司治理結(jié)構(gòu)方面Neubauer 等人(1998) 對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的研究結(jié)果表明,家族企業(yè)面臨比非家族企業(yè)更加復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)。貝克爾(1981) 認為,這意味著家庭中父母對其子女的慷慨和仁慈不僅僅出于對子女的愛撫,而且還因為這關(guān)系到父母自身的福利[5]。能夠確定家族企業(yè)的是家庭是否擁有企業(yè)所有權(quán)。在家族企業(yè)界定方面，錢德勒是最早系統(tǒng)界定家族企業(yè)的西方學(xué)者，他認為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握著大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且一直保留階層管理的主要控制權(quán)，特別是有關(guān)財務(wù)政策、資源配置和高階人員的選拔方面[3]?！边@是因為家族企業(yè)包括的范圍廣、種類多、涉及的因素也相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，因此很難對其定義和界定標(biāo)準加以統(tǒng)一的確認，但是根據(jù)家族企業(yè)和公眾公司的對比可以明確家族企業(yè)的特征，家族企業(yè)的特征主要表現(xiàn)在：（1）所有權(quán)主體家族化；（2）關(guān)系治理，人事關(guān)系血緣化；（3）集權(quán)式管理。面對上述情況，筆者希望通過對中國家族企業(yè)的繼承人的培養(yǎng)和選擇問題進行一些探索，以期能夠找出化解家族企業(yè)“富不過三代”的怪圈的有效方法。因為，在貧窮的家族之中子孫們會在窮則思變得思想的引導(dǎo)下，改善自己的生存環(huán)境，最終獲得成功和財富。通過對家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)和選擇的探索，找出家族企業(yè)存在的關(guān)鍵問題。但是中國家族企業(yè)卻長期面臨著壽命短、難以長時間維持生存和發(fā)展等問題，始終無法跳出“富不過三代”的生命怪圈。這是說任何家族再顯赫也無法將輝煌延續(xù)到三代以后，同樣任何家族就是再窮也不會超過五代。必須說明的是在現(xiàn)代經(jīng)濟中，家族企業(yè)三代必亡的意思是由兩個層次的含義構(gòu)成的：其一是企業(yè)無法正常的經(jīng)營管理，被迫破產(chǎn)；其二是家族企業(yè)經(jīng)過三代的變化，由家族企業(yè)蛻變?yōu)楣娖髽I(yè)，家族失去對企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制權(quán)。正如Handler所說：“給家族企業(yè)下定義，是家族企業(yè)研究者面臨的首要和最直接的挑戰(zhàn)[1]。西方學(xué)者研究家族企業(yè)主要以實證研究為主，他們的研究方向主要集中在家族企業(yè)的界定、家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別、利他主義與家族代理問題、公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理研究等領(lǐng)域，根據(jù)西方國家的實際情況對家族企業(yè)進行理論研究。無論企業(yè)是以家族命名還是有其親屬在企業(yè)的高層管理機構(gòu)里，都不能確定某一企業(yè)是家族企業(yè)。就此而言,家族成員同樣是理性的經(jīng)濟人。有的學(xué)者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認為的那樣———家族代理人會像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對方的利益為自己的利益。Leach 等人(1999) 的研究表明,家族在企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)在和未來作用與企業(yè)主、董事會 (組成、功能與目標(biāo)) 以及管理者(能否與上一代、這一代和下一代所掌握的所有權(quán)與管理權(quán)分離,是否有能力吸引有才能的非家族成員擔(dān)任高級經(jīng)理) 三者之間能否整合,能否構(gòu)建一個優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)成長的關(guān)鍵所在?？蹇撕臀值?(2002) 將家族理事會引入了家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)Berghe 和Cachon (2001) 認為,上述對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的分析僅限于企業(yè)主、董事會、管理者與家族的討論是不全面的,應(yīng)分為五個層面對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進行研究:第一個研究層面,也是最簡單的分析方法,只研究董事會。最后一個研究層面是,按照全球化觀點,將經(jīng)濟制度、文化、