【正文】 織架構(gòu)和制度安排，但實際上所有權(quán)人屬于一個或幾個核心家庭成員所有[10]。二、家族企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題曾經(jīng)有人想通過突破中國民營企業(yè)的家族制，而達到?jīng)_破管理瓶頸的目的，但是筆者認為這是不現(xiàn)實的。從世界范圍來看，家族企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有不可或缺的地位，不管在中國還是在發(fā)達國家，家族企業(yè)一直大量的存在，并處于明顯的優(yōu)勢地位。由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民(私)營經(jīng)濟研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組，分別在1991991992000、2002004年進行的六次全國企業(yè)抽樣調(diào)查。家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現(xiàn)為高度集中的特征。但是與此同時中國的家族企業(yè)也存在著諸多的問題。由于這種歷史和思想的因素，大部分的家族掌門人在選擇繼承人的問題上出現(xiàn)了不同程度的錯誤并且最終導(dǎo)致大部分家族在傳承了三代以后便逐漸的消亡，只有極少數(shù)的家族可以擺脫這種厄運。王振廷沒有守好業(yè)，他成為了“糧老虎”和奸商，最后受到了人民政府的懲處，先祖的基業(yè)也全部被充公[13]。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的調(diào)查研究顯示，約有70%的家族企業(yè)沒有傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后還在繼續(xù)經(jīng)營。家族企業(yè)難以走出“富不過三代”的怪圈，這不僅對家族企業(yè)的發(fā)展不利，同時也會對社會經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的負面影響。[11]請來的經(jīng)理人員首先考慮的是自己在企業(yè)中可以生存下去的土壤及其養(yǎng)分是否存在，經(jīng)理人員只有在企業(yè)中可以立足，才能夠?qū)⒆约旱墓芾砝砟詈凸芾矸椒ㄒ肫髽I(yè)以實施他的管理制度。最終，老板還是沒有找到好的人才幫助他們經(jīng)營企業(yè)管理企業(yè)，于是家族企業(yè)出現(xiàn)了人才荒，家族企業(yè)的老板們由于素質(zhì)和觀念的限制大部分都很難渡過這一關(guān)，最后企業(yè)只能被市場所淘汰。最后對接班人的培養(yǎng)容易受到其他家族企業(yè)和利益相關(guān)者的影響而喪失其公正性，在培養(yǎng)過程中接班人的培養(yǎng)很容易因為相關(guān)者施加影響而偏離原定的方向產(chǎn)生偏差。家族企業(yè)的創(chuàng)始者在將家族資產(chǎn)傳承給下一代時存在著很多的問題，這些問題的解決直接關(guān)系到家族企業(yè)是否得以生存。家族企業(yè)的創(chuàng)立者們往往風(fēng)風(fēng)火火的創(chuàng)業(yè)，打出了一片屬于自己的天空，而他們的子弟們往往不學(xué)無術(shù)，成天花天酒地紙醉金迷。試不知，優(yōu)越的生活環(huán)境會成為創(chuàng)造紈绔子弟的溫床，企業(yè)家們的良苦用心反而成為子弟們腐化的根源。而對于家族企業(yè)而言，在繼承的整個過程之中，繼承人候選地位的確定是第一步。在家族眾多具有法定資格的成員中選擇出三至五位人選作為候選人進行培養(yǎng)。由于素質(zhì)和道德的標準很難量化的加以衡量，因此在甄選確定候選人過程中要靈活運用，不可生搬硬套，以免造成不必要的損失。而擁有所有權(quán)的繼承人們將放棄與所有權(quán)相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)?？傮w而言，這種方式可以被稱之為家族經(jīng)濟制。四、家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)在很多人的觀念中，家族企業(yè)的繼承人應(yīng)該是先選擇后培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)是在不暴露候選人與企業(yè)主之間的關(guān)系的情況下，在企業(yè)中安排職務(wù)的培養(yǎng)方式。使用企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)點在于能夠很好的對候選人的行動加以觀察了解和控制，以更好的對候選人進行測試，也能夠使候選人更好的了解企業(yè)的時實際情況和未來的發(fā)展方向，以最快的速度接手企業(yè)的工作。如果候選人的能力強其會逐步的發(fā)展，獲得與之能力相一致的成績，甚至取得更輝煌的成績。企業(yè)外部培養(yǎng)的優(yōu)點在于候選人會在沒有任何外部幫助的情況下獨立的發(fā)展，充分展示自己的才華，使其具有獨立的思維及應(yīng)變能力，同時更加深入的接觸社會現(xiàn)實，更好的適應(yīng)社會的發(fā)展，從而在其接手企業(yè)之后也能夠使企業(yè)更好的適應(yīng)社會的發(fā)展。自主創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)是在適合的條件下，給予候選人一定的基礎(chǔ)和必備的條件，讓其自主創(chuàng)業(yè)并創(chuàng)建獨立企業(yè)的培養(yǎng)方式。自主創(chuàng)業(yè)的優(yōu)缺點與企業(yè)外部培養(yǎng)是相同的。家族企業(yè)的掌門人必須清楚的認識到，只有培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才企業(yè)才能生存并始終保持生機和活力，改變家族企業(yè)“富不過三代”的歷史，最終走出這一家族企業(yè)的“生命怪圈”。家族企業(yè)繼承人的選擇是一個系統(tǒng)的、復(fù)雜的關(guān)系到企業(yè)生存的重大事件。家族應(yīng)該以人力資源中員工招聘和甄選的方法系統(tǒng)的選的繼承人。只有通過循環(huán)往復(fù)的培養(yǎng)和選擇，才可以選擇出企業(yè)最需要的，也是最能夠使企業(yè)長期生存的繼承人。同時在移交權(quán)力以后的一段時間里繼續(xù)對繼承人進行監(jiān)督和考察并給予繼承人一定的指導(dǎo)，從而使繼承人更快更好的接手企業(yè)的經(jīng)營和管理活動。本文通過對家族企業(yè)傳承問題的研究發(fā)現(xiàn)了家族企業(yè)難以長期生存的根本原因在于繼承人的培養(yǎng)和選擇問題，同時根據(jù)理論與實際提出了如何培養(yǎng)和選擇繼承人的途徑，以求從理論上找出破解難題的方法?！绹髽I(yè)的管理革命[M].北京:商務(wù)印書館， 1987,P375376[4] [J].重慶工商大學(xué)學(xué)報，2005,(8):8788[5] Becker , G S. A t reatise on t he family [M] . Cambridge , MA : Harvard Univ. Press , 1981[6] Schulze , W S , M H Lubat kin , amp。13 / 13。謹向?qū)煴硎咀钪孕牡母兄x！感謝學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)對我的關(guān)懷和教導(dǎo)，感謝所有指導(dǎo)和幫助過我的老師。參考文獻：[1] 佚 . 中國商務(wù)王牌網(wǎng).[2] 陳朝陽，[M].北京:中國發(fā)展出版社，2002,P185188[3] 小艾爾弗雷德正是因為家族企業(yè)的生存和發(fā)展直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定，家族企業(yè)的經(jīng)營管理才成為學(xué)者們關(guān)注的焦點。權(quán)力交接的時間長短可以根據(jù)實際情況來確定，總體而言權(quán)力交接首先要做的是讓繼承人熟悉企業(yè)的情況，了解企業(yè)的經(jīng)營運作方式，管理理念及方法，財務(wù)狀況以及企業(yè)的客戶和供應(yīng)商，并于他們建立良好的經(jīng)營關(guān)系和私人關(guān)系。與此同時，其他候選人也要繼續(xù)加以培養(yǎng)，在繼承人出現(xiàn)問題無法繼續(xù)繼承企業(yè)的情況下從其他候選人中選擇合適的人選作為過渡，直到重新選擇出合適的繼承人為止。雖然已經(jīng)在候選人的培養(yǎng)過程中作了很多的工作，但是依然存在著一定的選擇風(fēng)險和較高的機會成本。家族企業(yè)的掌門人要從幾位候選人之中選擇出表現(xiàn)最優(yōu)秀且品德高尚的候選人成為企業(yè)的繼承人，以便接手企業(yè)的工作繼承和發(fā)展企業(yè)。以上三種培養(yǎng)方式都必須注意的是對候選人的知識水平、素質(zhì)、道德、性格和經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)。如果候選人的自主創(chuàng)業(yè)成功，那說明候選人能很好的適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展，能夠獨立的經(jīng)營并管理一家企業(yè)，并使企業(yè)獲得成功，如此候選人就具備了良好的企業(yè)經(jīng)營和管理的理念和技能，能夠讓企業(yè)良好的運行和發(fā)展。其缺點在于，候選人在沒有家族成員的任何幫助下發(fā)展自身能力的困難較多，成功地機率低，并且在外部培養(yǎng)的情況下，家族很難對候選人的所有情況如實地掌握，可能產(chǎn)生對候選人了解的不全面被一定的假象所迷惑，產(chǎn)生嚴重的選擇錯誤造成一定的損失。如果候選人無法適應(yīng)社會的變化和發(fā)展，就無法通過外部培養(yǎng)的考驗，那么首先淘汰其的是社會而不是企業(yè)主。（2）企業(yè)外部培養(yǎng)。但是當候選人的職務(wù)達到一定的高度時，尋找理由將其降職使其產(chǎn)生失落感，以更好的培養(yǎng)其心理素質(zhì)和應(yīng)變能力，候選人如果能夠適應(yīng)這種變故，并積極改正自身存在的問題，那么其將重新的到重用并通過測試。原因在于家族企業(yè)在確定出數(shù)位適合的候選人后，并不是從中再次選擇以確定為繼承人，而是應(yīng)該首先給予候選人一定的時間以不同的方式加以培養(yǎng)充分發(fā)揮其才能，從而確定繼承人的最終人選。同時，家族成員所擁有的所有權(quán)不得以