【正文】 揮。2. 第二個(gè)層次——淺層文化淺層文化是企業(yè)對員工言行的規(guī)范。表層文化和淺層文化相對來講，對于家族式企業(yè)還是比較容易規(guī)范的，但是中層文化，也就是制度文化，往往在家族企業(yè)里是最混亂的，是很難建立起來的?！迸龅竭@種老板怎么辦？只有一個(gè)辦法，就是“拜拜”。表 91 國外部分家族式企業(yè)概況企業(yè)名稱行業(yè)、發(fā)展歷程與規(guī)模接班人與企業(yè)發(fā)展股權(quán)及決策體制業(yè)務(wù)種類美國杜邦集團(tuán)世界上最大的化學(xué)公司，近200年歷史，經(jīng)歷十幾代的家族式企業(yè)第1代：伊雷內(nèi)，創(chuàng)辦杜邦火藥廠單人決策體制生產(chǎn)火藥，第2代：兒子亨利，帶領(lǐng)公司成為業(yè)界第一單人決策體制＋非常強(qiáng)勢的管理以火藥為主第3代：侄子尤金，因經(jīng)驗(yàn)和能力不足使公司瀕臨倒閉單人決策體制第4代：三位堂兄弟（有豐富的大企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)），重新帶領(lǐng)公司成為行業(yè)領(lǐng)先建立集團(tuán)式經(jīng)營體制，美國第一家單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司第11代：科普蘭，帶領(lǐng)公司成為世界化工巨頭第一次實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由非家族人士擔(dān)任，非專業(yè)家族成員沒有發(fā)言權(quán)橡膠、尼龍等許多種化工制品美國沃爾瑪世界500強(qiáng)排名第一，零售業(yè)巨頭，家族財(cái)富為比爾第1代：亨利福特，帶領(lǐng)公司成為世界第一大汽車廠商其第一代生產(chǎn)火藥，企業(yè)完全是一個(gè)純粹的單人決策的體制。這時(shí)，該企業(yè)依然維護(hù)了單人決策的體系。企業(yè)一路傳承下來，到了第十一代，第一次實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。使得杜邦發(fā)展為如此規(guī)模的企業(yè)。目前，沃爾頓家族僅占沃爾瑪大約38％的股權(quán)，低于51％，也就是絕對控股。由于2003年業(yè)績不佳，孫子也退出了董事會，有股權(quán)，但決策權(quán)不在手上。福特是創(chuàng)始人亨利80個(gè)家族成員擁有公司40%的股份，但福特家族成員從不干涉公司決策。我們在工作中必須時(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)。一要有利于消費(fèi)者；198。作為中華民族的炎黃子孫，是不是應(yīng)該深思一下呢？真正要與日本抗衡，不應(yīng)用槍、用炮，而應(yīng)用自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。很多家族式企業(yè)沒有發(fā)展規(guī)劃，更談不上遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這些缺乏紐帶以一貫之的企業(yè)是不可能長久的。很多家族式企業(yè)在全國有了自己的分公司以后，員工講的卻都是家族的家鄉(xiāng)話，表面上看很親近，但是實(shí)際上就會把外來的優(yōu)秀人才排斥出去。家族式的企業(yè)必須要建立一個(gè)規(guī)范和持續(xù)的接班人機(jī)制，這個(gè)問題在家族式企業(yè)和非家族式企業(yè)里都存在。、私企變革——市場化國企要改制、私企要變革?，F(xiàn)在，他的產(chǎn)業(yè)遍及全世界。李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠召開董事會就讓兒子列席會議聽取父親和各位董事討論工作。魯氏家族 萬向集團(tuán)的魯冠球是鐵匠出身，現(xiàn)在60歲左右。到2002年，魯冠球資產(chǎn)超過百億元，營業(yè)收入118億元。美國的企業(yè)是這樣，日本的企業(yè)是這樣，中國有一些企業(yè)也是這樣。魯冠球認(rèn)為從多年的業(yè)績看，魯偉鼎已經(jīng)能夠勝任這個(gè)職務(wù)。方太集團(tuán)目前保持家族90%的絕對控股，另外10%的股權(quán)授予管理團(tuán)隊(duì)。他專門在方太集團(tuán)成立了一個(gè)家族式企業(yè)發(fā)展研究院來進(jìn)行這方面的研究。他用這種方法來確保了一個(gè)口袋，但這可能對女兒有點(diǎn)兒不公平。也就是說讓子女到企業(yè)的開發(fā)體系去鍛煉。方太目前正處于這個(gè)時(shí)期。為什么有的企業(yè)交接班會失??？首先就在于父親不放心，造成兒子不舒心。前邊講過，企業(yè)在人力資源的問題上必須吐故納新?！叭瞬耪摗泵├硐柘壬J(rèn)為，中國特色的家族式企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持幾個(gè)原則：首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員，但經(jīng)營隊(duì)伍則一定要全部采用經(jīng)理人，即形成傳統(tǒng)家族式企業(yè)＋現(xiàn)代化經(jīng)營管理的體系。榮氏集團(tuán)半個(gè)世紀(jì)以來造就了實(shí)力雄厚、散布全球的工商業(yè)家族網(wǎng)絡(luò)。榮氏家族的第二代，榮宗敬子女排鴻字輩，有3子1女；榮德生子女排仁字輩，有4子。榮氏家族的第三代代表人物有榮智健，他以十幾萬美元起家，創(chuàng)建了中信泰富。因?yàn)闃s氏家族“智字輩”目前大部分都步入了晚年，所以第三代傳人也面臨接班人問題。因?yàn)樗ぷ鞅憩F(xiàn)優(yōu)秀，所以從基層提拔到中層，最后進(jìn)入高層?！景咐苦囆∑皆谑赖臅r(shí)候，我曾經(jīng)有幸參加過一次榮氏家族的盛會。其他家族 張謇是江蘇南通人，其出生貧賤，曾以賣油為生，但胸懷大志，中舉狀元郎，學(xué)貫中西，乃中國近代工業(yè)奠基人。張緒武是江蘇省原副省長，現(xiàn)在是全國工商聯(lián)副主席。最近有一個(gè)很出風(fēng)頭的人物，叫牛根生，他的一生充滿了傳奇。所以，牛根生先生在此給我們做了一個(gè)比較極端的表率。龍悅集團(tuán)是上海的一家房地產(chǎn)公司，第一代掌門人黃龍彪，現(xiàn)已傳給第二代女兒黃怡妮。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，即使執(zhí)行力再強(qiáng)，細(xì)節(jié)關(guān)注再細(xì)致，結(jié)果企業(yè)仍然會走向沒落。但是在中國，絕大部分企業(yè)的管理核心不是第一系統(tǒng)，而是第五個(gè)系統(tǒng)——財(cái)務(wù)系統(tǒng)。建國50多年來，中國的企業(yè)界從來就沒有出現(xiàn)過高層管理者。戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該有一定的流程。所有決議的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)都有非常嚴(yán)格的規(guī)定。圖124 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制家族式企業(yè)的管理規(guī)范問題家族式企業(yè)的管理混亂198。這是個(gè)人權(quán)力大于管理體系權(quán)威的必然結(jié)果。企業(yè)程序流程系統(tǒng)的規(guī)范；198。企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。有的人總是按照功能模塊來考慮問題，結(jié)果每一個(gè)功能模塊都各自為政。應(yīng)該以流程為導(dǎo)向設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 圖131 組織與流程準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖對家族式企業(yè)管理規(guī)范化的建議198。建立現(xiàn)代化管理控制體系；198。企業(yè)在用人問題和激勵(lì)機(jī)制上受到種種制約，結(jié)果會嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。 2. 統(tǒng)一企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn) 198。因事設(shè)崗，統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)。建立企業(yè)的能力模型系統(tǒng)；198。198。中國企業(yè)普遍關(guān)注制造和產(chǎn)品經(jīng)營，以為滿足市場需求就能夠銷售出產(chǎn)品。2. 對兩個(gè)經(jīng)典理論的質(zhì)疑有兩個(gè)最基礎(chǔ)的管理營銷理論：第一是發(fā)現(xiàn)市場需求，第二是滿足市場需求。這個(gè)市場需求不是某一位消費(fèi)者去告訴電視機(jī)廠家的。認(rèn)為滿足消費(fèi)者需求就能盈利也是不正確的。如何完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？可參考圖133。以戰(zhàn)略品牌核心取代產(chǎn)品核心；198。198。重視利潤而忽略成長指標(biāo)；198。在這個(gè)體系里，有一個(gè)非常重要的財(cái)務(wù)體系，叫EVA體系——經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值體系。這些資本包括運(yùn)營資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨；長期資本，如不動產(chǎn)、廠房、機(jī)器設(shè)備、汽車等；還包括無形資產(chǎn)，如商標(biāo)、專利、特許使用權(quán)等。杜絕以家長權(quán)威擾亂財(cái)務(wù)制度；198。31 / 31。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)指標(biāo)；198。圖 134 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖對家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議198。從經(jīng)濟(jì)角度看，許多公司雖然利潤也逐年增長，但這些公司實(shí)際上存在虧損?！懊桓睂?shí)”在很多家族式企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際上做的是會計(jì)的工作，就如同普通家庭中妻子在管錢，但妻子只會數(shù)錢而不會做決策一樣。財(cái)務(wù)管理198。家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理混亂198。重視企業(yè)市場營銷的開發(fā)管理；198。企業(yè)必須要確立企業(yè)品牌的定位與內(nèi)涵，同時(shí)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向經(jīng)營品牌而不是產(chǎn)品。可具體概念是什么，消費(fèi)者并不清楚。我在擔(dān)任集團(tuán)的市場經(jīng)銷總監(jiān)的初期，沒有懷疑而只是困惑，后來由困惑轉(zhuǎn)為懷疑，最后我確信這兩個(gè)理論是錯(cuò)誤的。營銷的實(shí)質(zhì)是在消費(fèi)者的心目中完成注冊。企業(yè)往往是重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略。家族式企業(yè)的市場行為問題家族式企業(yè)的市場行為短視198。建立企業(yè)的任職資格描述；198。建立企業(yè)的崗位價(jià)值分析系統(tǒng)；198。家族式企業(yè)的用人機(jī)制很靈活，但是，往往重用自己人，排斥外人，結(jié)果造成人才的匱乏和流失。家族式企業(yè)的人力資源問題 198。建立流程導(dǎo)向的運(yùn)營體系；198。組織與流程準(zhǔn)備同樣也需要納入戰(zhàn)略地圖。所以，企業(yè)必須建立以流程為導(dǎo)向的運(yùn)營體系，并且運(yùn)營流程必須設(shè)計(jì)為三級結(jié)構(gòu)。比如，當(dāng)建立一家公司時(shí)，首先想到的就是功能模塊的組建，如設(shè)立生產(chǎn)部、研發(fā)部、品控部、銷售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部。企業(yè)部門崗位設(shè)置的規(guī)范；198。規(guī)范化管理企業(yè)管理的規(guī)范化應(yīng)該從以下六個(gè)方面進(jìn)行：198。198。企業(yè)戰(zhàn)略地圖圖123 企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實(shí)到文件中，所有的職能部門都應(yīng)遵照戰(zhàn)略規(guī)劃開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計(jì)劃在各個(gè)階段的執(zhí)行應(yīng)進(jìn)行有效的控制，做到各個(gè)部門各司其職。按照一定的要求，收集一系列的信息和數(shù)據(jù)。執(zhí)行層從企業(yè)管理的角度看是中層，所以中國沒有高層管理者。不可否認(rèn)財(cái)務(wù)很重要，但凡是圍繞著財(cái)務(wù)管理的企業(yè)，其最終結(jié)果都將不容樂觀，所以企業(yè)管理的核心不是財(cái)務(wù)而是戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，企業(yè)一定要像軍隊(duì)一樣，整個(gè)管理要成系統(tǒng)、成建制，這個(gè)系統(tǒng)和建制就是五大系統(tǒng)的建立和健全，具本內(nèi)容見圖121。198。隆力奇是一家日化及生物科技企業(yè)，第一代掌門人徐之偉，現(xiàn)已傳給第二代徐曉峰。最近牛根生竟然辭去董事長的職務(wù)，并毅然放棄本人所持有的蒙牛所有股權(quán)，全部無償?shù)木枇顺鋈ァＬ帢I(yè)是朱保國、劉廣霞開的一家“夫妻店”，還有朱保國之弟朱保安和劉廣霞叔嫂的合資股份，總的來說朱保國家族控股達(dá)到74．18％，是絕對控股。張謇并未為子孫留下豐厚遺產(chǎn)，但家風(fēng)家訓(xùn)仍代代相傳，其后代子孫雖偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如張緒武、張勝偉等。而這200多人只是一部分。目前他不僅是方正數(shù)碼的執(zhí)行董事，還控制著榮智鑫創(chuàng)立的浩榮、榮文等多個(gè)公司。榮智鑫之子榮文淵從美國讀書歸來，非常低調(diào)的從基層開始干起。第三代代表人物還有榮智鑫，他畢業(yè)于美國麻省理工，從一名普通工程師做起，三年后以50萬港元與朋友在香港合伙成立美聯(lián)煙草公司。榮氏家族的第二代中有我們很熟悉的榮毅仁，榮毅仁先生一生歷盡滄桑，充滿傳奇。榮氏家族的家風(fēng)是“固守穩(wěn)健、謹(jǐn)慎行事、決不投機(jī)”，這是父親榮熙泰留給兩個(gè)兒子的遺訓(xùn)。榮氏家族 榮氏家族奠基人是榮宗敬、榮德生兩兄弟。除了按照績效和末位淘汰把這些人淘汰掉之外，還有一類人也必須“吐故”，就是那些曾經(jīng)給公司立下汗馬功勞的人，他們和第一代企業(yè)家一樣，慢慢也會老去。“團(tuán)隊(duì)論”茅理翔認(rèn)為，家族式企業(yè)交班時(shí)要給子女留下一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是單純的財(cái)富。“養(yǎng)子親子論”茅理翔的第三個(gè)理論是 “養(yǎng)子親子論”。第二個(gè)三年：經(jīng)銷權(quán)下放。他把孩子對自己事業(yè)的傳承分為三個(gè)階段，每一個(gè)階段三年，因此叫三三制。所謂“口袋論”是指在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個(gè)口袋的利益，一旦兒女結(jié)婚，就存在兩個(gè)口袋（包含兒媳、女婿等因素），由此引發(fā)利益斗爭，因此，始終將企業(yè)所有權(quán)放到一個(gè)口袋里，則可避免不必要的內(nèi)耗?！翱诖摗泵├硐柘壬侵袊易迨狡髽I(yè)家族長里相對少見的研究家族式企業(yè)治理的一個(gè)人。他是按才德來制定標(biāo)準(zhǔn)的。他的妻子開始的時(shí)候從事鉆工，一直干到退休都沒有變。魯偉鼎說：“父輩們創(chuàng)造了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代踩著他們打下的基礎(chǔ)，沿著他們開辟的大道前進(jìn)，理應(yīng)走得更好、更遠(yuǎn)。完成了最初的原始積累。兩年后，兩兄弟積累了工作經(jīng)驗(yàn)和社會閱歷以后，李嘉誠才把兄弟倆召回香港公司，但要求他們：“注重自己的名聲，努力工作，與人為善，遵守諾言，這會有助于你們的事業(yè)。李嘉誠現(xiàn)在年近80歲，已經(jīng)處于半退休的狀態(tài)，他有兩個(gè)兒子，一個(gè)叫李澤鉅，另一個(gè)叫李澤楷，李嘉誠對兩個(gè)孩子的培養(yǎng)教育相當(dāng)嚴(yán)格。李氏家族 李嘉誠是一個(gè)大家非常熟悉的人物，他是香港首富。如果培養(yǎng)不出來，那么他的績效考核是不合格的。近親繁殖最終產(chǎn)生的是弱智群體。重大問題通過董事會決定；工作中的問題，應(yīng)通過問題的分析與決策體系解決，而不應(yīng)靠某一個(gè)人來拍腦袋。堅(jiān)定地在企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，不能夠是家族長一言堂，而應(yīng)把董事局、監(jiān)事局、財(cái)務(wù)體系、決策機(jī)制等建立起來，公司重大問題的決策、公司的財(cái)務(wù)、公司關(guān)鍵的人力資源管理等由相應(yīng)機(jī)構(gòu)來完成。三要有利于社會。 對于今后的發(fā)展，48歲的比爾亨利福特家族依然對公司大權(quán)在握。許多家族公司一旦上市，家族控制就將消失。第一代父親是總裁，兒子是首席執(zhí)行官。沃爾瑪也是一個(gè)家族式企業(yè)，它的家族的財(cái)富非常巨大。非專業(yè)的家族成員在杜邦的決策層是沒有發(fā)言權(quán)的。這時(shí)候，他們開始建立集團(tuán)式的經(jīng)營體系，由一個(gè)總經(jīng)理決策變成集團(tuán)式經(jīng)營的公司。因?yàn)樵撈髽I(yè)具有非常強(qiáng)勢的管理，所以公司才能保持發(fā)展。通過銀行、保險(xiǎn)公司控制航空、汽車、石油、化工等企業(yè)美國的杜邦是目前世界上最大的化學(xué)、化工企業(yè)。第1代：1956年父親任總裁，兒子任首席執(zhí)行官上市公司，高爾文家族擁有公司25%股份第2代：孫子任首席執(zhí)行官，2003年9月因電信行業(yè)蕭條造成公司業(yè)績不佳與董事會不和而辭職，退出家族管理該老板把企業(yè)文化看得太簡單了，只有10年磨一劍，才能夠建成一種文化。企業(yè)文化的內(nèi)涵、品牌的內(nèi)涵，從表層文化到深層文化真正建立起