【正文】 相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)，對導(dǎo)購員的行為規(guī)范實施制度化監(jiān)督管理。只要不是競品的導(dǎo)購人員，其他所有的商場人員都可能幫他推介產(chǎn)品，而這種推介有時候比導(dǎo)購員磨碎嘴皮的努力，效果來得還要更快更有效。作為導(dǎo)購員熟悉和了解終端商場的收銀、入倉、送貨、店紀(jì)店規(guī)等方面的職責(zé)規(guī)范要求，甚至比了解和遵守本公司的導(dǎo)購員職責(zé)規(guī)范還重要。同樣，從其所在商場的角度而言，這一特殊身份同樣成立。通過堅持不懈的企業(yè)文化和歷史榮譽的培訓(xùn)，一方面我們收到了銷量不斷提升來自于市場的回報，另一方面，有效地增強了導(dǎo)購員對公司的歸屬感、榮譽感，并收到了凝聚導(dǎo)購員隊伍，穩(wěn)定導(dǎo)購員隊伍，增強隊伍戰(zhàn)斗力的多重功效。而這些都有助于幫助導(dǎo)購員化解顧客的疑慮和質(zhì)疑，促進(jìn)成交。 　　企業(yè)文化的相對穩(wěn)定性決定了通過日常的宣傳和潛移默化的影響，導(dǎo)購員融入其中成為企業(yè)的重要組成部分并不難。 　　然而，這顯然是一種對企業(yè)文化最大的誤解。 以求管中窺豹，并順便求教于方家。 　　理論化難免陷入空談，經(jīng)驗化難免有失偏頗，缺乏市場調(diào)查和導(dǎo)購實踐的培訓(xùn)，終究會因為實戰(zhàn)性不足，無法滿足導(dǎo)購員對專業(yè)知識的渴求，而收效甚微。所以，時至今日，已初步形成了一套“培訓(xùn)老師——導(dǎo)購主管——賣場經(jīng)理（業(yè)務(wù)員）——導(dǎo)購培訓(xùn)小組長——導(dǎo)購員”的全員培訓(xùn)體系。比如這幾天先后召開的冰箱、空調(diào)的大中、國美、蘇寧三個系統(tǒng)的導(dǎo)購員小型培訓(xùn)會都是由業(yè)務(wù)員和賣場經(jīng)理自行組織的。這樣一旦有個別導(dǎo)購員過來“翻案”，我們便可以做到有理有據(jù)。這樣就有效規(guī)避了上述的信息不對稱。所以，當(dāng)萬事具備之際，也正是水到渠成之時。讓他們感到對得起所有一切的前提首先是要對得起目前的崗位。于是我推出了“對得起崗位”的概念。如導(dǎo)購員招聘程序混亂、導(dǎo)購員工資表格不科學(xué)、導(dǎo)購員管理體系不順暢等等。一個人做事優(yōu)秀，但如果不善于思考和歸納，則好像驢拉磨一樣周而復(fù)始而沒有任何長進(jìn)。并且，我從征集的稿件中還確實發(fā)現(xiàn)了一些很有思路和主見的優(yōu)秀人才。但是這前期的工作是如何快速地引導(dǎo)賣場經(jīng)理上手，讓他們盡快明確組織管理工作的程序，從而變被動為主動。先后召集冰箱、空調(diào)12位賣場經(jīng)理開會。然后憑借自身的學(xué)歷優(yōu)勢，迅速上手終端管理或業(yè)務(wù)工作，成為公司的戰(zhàn)略儲備人才。于是我便將工作的重心轉(zhuǎn)移到了“賣場經(jīng)理”這一承上啟下的特殊崗位上來。并認(rèn)為產(chǎn)品知識等大家早已知曉，再拾起來反復(fù)宣讀就是老調(diào)重談。但在同時也在客觀上給我預(yù)留了充足的思考時間，使我得以與更多人進(jìn)行溝通。于是，北京零售市場的“高度集約”便形成了一道獨特的“競爭風(fēng)景”。僅專業(yè)家電零售賣場就有36家（大中17家、國美14家、蘇寧5家），再加上綜合商場和一些渠道運營商，可以說是遍布京城。它不像廣州，因為廣州銷售的家電有很多就是珠三角一帶生產(chǎn)的；它也不像上海，因為上海銷售的家電有很多就是上海本地和蘇杭一帶生產(chǎn)的。 甫到：市場競爭激烈還沒來北京之前，早就知道北京家電市場競爭相當(dāng)激烈，但總感覺跟廣東比可能還會“稍遜風(fēng)騷”。終端導(dǎo)購：自我培訓(xùn)和管理今年4月初，筆者受公司領(lǐng)導(dǎo)之托，奉命為北京（冰箱、空調(diào)）營銷分公司組建終端導(dǎo)購的培訓(xùn)及管理體系。又如上述的MONEY法則，筆者編寫了一句順口溜方便大家記憶： 　　導(dǎo)購員，不用煩，學(xué)好MONEY就賺錢。例如在講到導(dǎo)購員的重要性的時候，就做了下面兩個較為形象的比喻： 　?。ㄒ唬┳闱虬?　　?營銷好比足球賽。只有這樣，才能充分得到導(dǎo)購員的認(rèn)同并激發(fā)大家的共鳴。 六、書面的嚴(yán)謹(jǐn)與講解的幽默相結(jié)合：　　作為一場培訓(xùn)，其本身是一件很嚴(yán)肅的事情。或許這正是獨具中國特色的“經(jīng)辦人”意識。 　　，并且還沒有某某品牌的質(zhì)量好。這樣，導(dǎo)購員的產(chǎn)品賣點思路一下子便明晰起來?！皼]有比較，就沒有鑒別”，這是唯物主義的科學(xué)道理。導(dǎo)購員培訓(xùn)當(dāng)然少不了產(chǎn)品的培訓(xùn)。 　　在日常工作中我們還要掌握兩個技巧，即　?。ㄎ澹┛诒鄠骷记桑?　　，挑選有一定代表性的顧客，進(jìn)行上門回訪或電話回訪，顧客與你的親和力便會馬上增加，對你和你的產(chǎn)品大力宣傳。 　?。ㄈ┳龅健安煅杂^色”： 　　，但通過你的藝術(shù)使他停留在你的展位前； 　?。?　　，并不時問一些問題； 　??； 　　； 　　。三、實戰(zhàn)技巧：　　如果說前兩條是對導(dǎo)購員的“攻心戰(zhàn)術(shù)”，那么，對日常工作中導(dǎo)購實戰(zhàn)技巧的講授才顯得更為“實用”。它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了你所從事的工作或行業(yè)本身，在你的一生中都會面對。所以，在培訓(xùn)實踐工作中，筆者總是積極穿插一些很小的知識點，如ISO的英文拼寫和準(zhǔn)確含義是什么？POP是什么意思，如何利用等等。盡管我們都知道，導(dǎo)購員對公司的認(rèn)同感和歸屬感決非通過幾次培訓(xùn)即可一蹴而就，但還是為之盡最大努力。同樣，當(dāng)別人聽說你是一個大企業(yè)或一個比較輝煌的公司的導(dǎo)購員時，也一樣地會心存艷羨。有些公司容易忽略上述問題的嚴(yán)重性，他們最容易把企業(yè)文化培訓(xùn)停留在業(yè)務(wù)員層面，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等一般不會對導(dǎo)購員公布。 　　筆者曾就此作過較為細(xì)致的觀察：由于許多大型賣場往往都把同類產(chǎn)品集中擺放，為的是展示形象的整齊劃一和方便顧客的選購，但在同時卻為不同廠家的導(dǎo)購員之間工作之余互探虛實提供了極為便利的條件。 　　由于工作崗位的原因，導(dǎo)購員往往處于終端賣場，無論在地理上還是在心理上都與企業(yè)總部或分公司存在很大距離。但我們同時又不能忽略因?qū)з弳T隊伍整體素質(zhì)不高而帶來的極大的局限性，因此，在日常的導(dǎo)購員培訓(xùn)工作中，我們更應(yīng)該密切關(guān)注并準(zhǔn)確掌握他們的真正需求，從而有效規(guī)避天馬行空、泛泛而談的說教，做到有的放矢、各取所需的溝通。所以，我們才拒絕單純的加薪，而更提倡一支訓(xùn)練有素的職業(yè)化導(dǎo)購員隊伍。同樣道理，高薪固然能吸引優(yōu)秀導(dǎo)購員的加盟，但那畢竟是“重賞之下，必有勇夫”的思想作祟，而培訓(xùn)工作的重要性也一樣不容忽視。筆者自認(rèn)為“MONEY”這個字眼因其具備特殊的字面含義而更為人所銘記。當(dāng)今社會物質(zhì)的極大豐富使我們今天是一種產(chǎn)品的導(dǎo)購員而明天或許就是另一種產(chǎn)品的顧客?！傲祷髦H，正是水到渠成之時”，這時候他要是再不買，他就會總感覺對不住你，你說，他能不買嗎？ 　　Y——YOURSELF——將心比心，想想“自己”： 　　根據(jù)筆者觀察，在很多導(dǎo)購員培訓(xùn)技巧里面，“自己”這個概念很少有人提及，這不能不說是一個小小的遺憾?！　——EMOTION——觸動心靈“情感”： 　　找準(zhǔn)了顧客的真正需求之后，下一步要對顧客“動之以情，曉之以理”。所以，如何在過客匆匆的賣場中“慧眼識真金”——迅速識別哪些人今天一定要買，哪些是潛在顧客，哪些只是隨便看看，哪些是其他廠家或經(jīng)銷商的“臥底線人”，都需要導(dǎo)購員日積月累，練就一身好功夫，然后果斷地抓住機會，雷霆出擊，針對不同的“顧客”（廣義的，來的都是客）采取不同的應(yīng)對措施，最終實現(xiàn)“既賣了貨，又做了宣傳，還打發(fā)了‘臥底’”的有效銷售。 三、如何培訓(xùn)導(dǎo)購員：　　導(dǎo)購員的培訓(xùn)工作是一項重要的系統(tǒng)工程，培訓(xùn)結(jié)果的好壞直接關(guān)系到他們的出貨能力、學(xué)習(xí)能力、凝聚力以及對企業(yè)的歸屬感。 二、導(dǎo)購員與傳統(tǒng)售貨員、促銷員的區(qū)別：　　傳統(tǒng)售貨員：從某種意義上講是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，他們往往僅以單純銷售為中心，機械性有余而主動性不足，對終端形象的建設(shè)維護(hù)（那時候也沒多少人注意這么多）以及與產(chǎn)品相關(guān)的品牌宣傳涉及不多，服務(wù)意識也往往不是很強。導(dǎo)購員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入發(fā)展，家電等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場飽和度也與日俱增，同時市場也不斷由賣方向買方轉(zhuǎn)移，于是“導(dǎo)購員”這一特殊的角色和群體便應(yīng)運而生了，他們的出現(xiàn)為渠道終端的建設(shè)與維護(hù)發(fā)揮了重要作用，同時也成了實現(xiàn)工商利潤雙贏的有效保證。 　　業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購的親戚朋友安插在導(dǎo)購員隊伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購員應(yīng)得的工裝費等報銷費用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購員工資；分公司在導(dǎo)購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績……　　所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購員往往都看在眼里，卻無從申訴。并且，明確設(shè)立終端好建議獎，對有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎。于是便不再（也不必）像原來那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。筆者這里有個建議：每個“當(dāng)事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這是鐵律，也是每個導(dǎo)購員的一項必修任務(wù)。還會在導(dǎo)購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候為導(dǎo)購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導(dǎo)購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”： 　　先將所有導(dǎo)購員按文化層次和實際導(dǎo)購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的一個級別。 　　缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機制和職業(yè)規(guī)劃展望； 　　人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購員亦然。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護(hù)，會不自覺地對導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。從而喚起其他人的努力奮斗取向。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W(xué)歷層次。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個文件或通知而已。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場促銷等多項職能。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。于是便成了許多企業(yè)對終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。但是在工作實踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。 　　筆者從事終端導(dǎo)購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個問題便浮現(xiàn)在我們每個終端管理工作者的面前?！　∠盗兄弧秾?dǎo)購員管理工作的十大空白》 　　系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》 　　系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》 　　系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》 　　系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點》 　　系列之六《導(dǎo)購員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢》　　正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實踐等一系列工作。 　　管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通； 　　一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。分公司對總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱； 　　在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。這一點在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。 　　這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業(yè)的認(rèn)同感。 　　導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難； 　　由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動性也確實太強。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。 　　這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。 　　缺乏完善的福利保障體系； 　　好像是從有導(dǎo)購員這個人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。 　　至于福利保障體系，好一點的企業(yè)還能象征性地提供一點的補貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補貼、每月電話補貼、法定節(jié)假日補貼等等。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？缺乏對終端銷售效果的有效解讀；　　對許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終