【正文】 會出現(xiàn)問題。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的［12］。 ，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一 中小民營企業(yè)從某些方面講是“機會型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。 根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。 工資體系方案沒有得到及時有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一［9］。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。大多數(shù)中小企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。在我國的國有企業(yè)中，過去每個企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，同時由于外資企業(yè)的進入，使得人才競爭越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。獎金往往是事先約定目標和獎勵程度，然后視目標完成情況給予獎金，而且由于每年的績效情況不同，獎金的變化程度較大；而績效工資往往是在績效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個人的情況，決定績效工資的幅度；另外，績效工資每過一兩年或多或少總會加一點，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎金則完全是可變的。 　　另一種是獎金或獎勵。而現(xiàn)在，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才競爭的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人員的一個有力措施。故有些學(xué)者認為薪酬制度的設(shè)計是非常困難的事情。 　 邁克爾?比爾等哈佛學(xué)者將人力資源管理分解為四個方面：雇員影響、人力資源流動、薪酬體系、工作體系［5］。 薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動［4］。 我們看到， 在我國長期的計劃經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)的人事管理忽視了員工的物質(zhì)利益，片面的強調(diào)精神激勵的作用，在薪酬管理上實行平均的分配方式，挫傷了員工的積極性，導(dǎo)致士氣低落，效率低下的狀況。 薪酬管理的目的隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源開始成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐步由傳統(tǒng)的人事管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 薪酬 問題 優(yōu)化策略從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展。民營企業(yè)在我國的眾多經(jīng)濟成分中，具有特殊的企業(yè)特征，本文就我國民營企業(yè)在薪酬管理的方面存在的普遍性問題，提出可操作性的優(yōu)化策略。這些中小民營企業(yè)的成長水平，將會直接影響到我們國家經(jīng)濟未來的發(fā)展水平。在人本管理時代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，因此新時代的薪酬管理不再是簡單的將薪酬發(fā)給員工或者增加薪酬水平的過程，而是企業(yè)從全新的薪酬管理理念出發(fā)，運用全新的薪酬管理方法和技術(shù)，使薪酬成為滿足員工需求、吸引人才、留住人才、構(gòu)建企業(yè)核心能力、實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效工具［2］。無論企業(yè)處在什么發(fā)展階段，薪酬管理始終是員工管理的核心環(huán)節(jié)之一［2］。 薪酬從企業(yè)的角度來看，它不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標志，是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價［3］。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。如果建立了良好的薪酬制度，組織就會進入期望——創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么就會導(dǎo)致員工士氣和效率下降、內(nèi)部矛盾激化、流失率上升等嚴重后果。在我國的工資制中，基本工資往往較低而平均，以保障任何員工能維持最低生活水準?？冃ЧべY有時也被稱為浮動工資，其數(shù)額高低視員工的績效表現(xiàn)而定，但一旦加入到員工的基本工資中，它將成為基本工資的一部分，所以績效工資事實上也是一種加薪手段。 獎金和績效工資雖然都是對員工績效的獎勵，但它們有一定的區(qū)別。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障（社會保險與住房公積金等）和各種服務(wù)。 國內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題： 薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考 企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動［7］。在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中， 企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象［9］。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。同時，信任的問題也一樣的存在。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮［10］。表1　固定薪酬所占薪酬總數(shù)比例［11］固定薪酬所占薪酬總數(shù)的比例 中小企業(yè)選票數(shù)中小企業(yè)選票所占比例約占40％14　　　　　　?。ゼs占50％　　　　　　　　　　　　25％約占60％　48?。ゼs占70％　22?。ゼs占80％　9?。? 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和