【正文】 遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的［12］。 ，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一 中小民營(yíng)企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。 根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來(lái)新的矛盾。 工資體系方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題之一［9］。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，過(guò)去每個(gè)企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，同時(shí)由于外資企業(yè)的進(jìn)入，使得人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。獎(jiǎng)金往往是事先約定目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)程度，然后視目標(biāo)完成情況給予獎(jiǎng)金，而且由于每年的績(jī)效情況不同，獎(jiǎng)金的變化程度較大；而績(jī)效工資往往是在績(jī)效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的情況，決定績(jī)效工資的幅度；另外，績(jī)效工資每過(guò)一兩年或多或少總會(huì)加一點(diǎn)，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎(jiǎng)金則完全是可變的。 　　另一種是獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)。而現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人員的一個(gè)有力措施。故有些學(xué)者認(rèn)為薪酬制度的設(shè)計(jì)是非常困難的事情。 　 邁克爾?比爾等哈佛學(xué)者將人力資源管理分解為四個(gè)方面：雇員影響、人力資源流動(dòng)、薪酬體系、工作體系［5］。 薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一系列的管理活動(dòng)［4］。 我們看到， 在我國(guó)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，傳統(tǒng)的人事管理忽視了員工的物質(zhì)利益，片面的強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)的作用，在薪酬管理上實(shí)行平均的分配方式，挫傷了員工的積極性，導(dǎo)致士氣低落，效率低下的狀況。 薪酬管理的目的隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人力資源開始成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐步由傳統(tǒng)的人事管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。中小民營(yíng)企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 薪酬 問(wèn)題 優(yōu)化策略從改革開放到現(xiàn)在，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)的眾多經(jīng)濟(jì)成分中，具有特殊的企業(yè)特征，本文就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理的方面存在的普遍性問(wèn)題，提出可操作性的優(yōu)化策略。這些中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)水平，將會(huì)直接影響到我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)未來(lái)的發(fā)展水平。在人本管理時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，因此新時(shí)代的薪酬管理不再是簡(jiǎn)單的將薪酬發(fā)給員工或者增加薪酬水平的過(guò)程，而是企業(yè)從全新的薪酬管理理念出發(fā)，運(yùn)用全新的薪酬管理方法和技術(shù)，使薪酬成為滿足員工需求、吸引人才、留住人才、構(gòu)建企業(yè)核心能力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效工具［2］。無(wú)論企業(yè)處在什么發(fā)展階段，薪酬管理始終是員工管理的核心環(huán)節(jié)之一［2］。 薪酬從企業(yè)的角度來(lái)看，它不僅僅是作為企業(yè)財(cái)務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會(huì)被吸引到企業(yè)中來(lái)并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而對(duì)員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而從員工的角度來(lái)看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個(gè)人經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個(gè)人的才能、積極性和貢獻(xiàn)大小的標(biāo)志，是企業(yè)對(duì)自己工作或貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)［3］。薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。如果建立了良好的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)入期望——?jiǎng)?chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么就會(huì)導(dǎo)致員工士氣和效率下降、內(nèi)部矛盾激化、流失率上升等嚴(yán)重后果。在我國(guó)的工資制中，基本工資往往較低而平均，以保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)?？?jī)效工資有時(shí)也被稱為浮動(dòng)工資，其數(shù)額高低視員工的績(jī)效表現(xiàn)而定，但一旦加入到員工的基本工資中，它將成為基本工資的一部分，所以績(jī)效工資事實(shí)上也是一種加薪手段。 獎(jiǎng)金和績(jī)效工資雖然都是對(duì)員工績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，但它們有一定的區(qū)別。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障（社會(huì)保險(xiǎn)與住房公積金等）和各種服務(wù)。 國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題： 薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考 企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)［7］。在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中， 企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現(xiàn)象［9］。國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問(wèn)題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒(méi)有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整，最終沒(méi)有收到良好的效果。同時(shí)，信任的問(wèn)題也一樣的存在。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮［10］。表1　固定薪酬所占薪酬總數(shù)比例［11］固定薪酬所占薪酬總數(shù)的比例 中小企業(yè)選票數(shù)中小企業(yè)選票所占比例約占40％14　　　　　　　％約占50％　　　　　　　　　　　　25％約占60％　48?。ゼs占70％　22?。ゼs占80％　9　％ 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定、安全的感覺(jué)，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬治理中的