【正文】 本文在前人研究的基礎(chǔ)，結(jié)合我國民營企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況，提出一條適合我國民營企業(yè)薪酬改革的道路。 福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障， 增強(qiáng)了員工， 特別是普通員工的保障心理， 對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。出現(xiàn)以上情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。對個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮：企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周，或者是當(dāng)時(shí)的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整；部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。針對優(yōu)秀中層治理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬［19］。公開的薪酬系統(tǒng)不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因?yàn)檫@樣能夠?yàn)閱T工提供對管理層進(jìn)行檢查的機(jī)會。通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，激勵員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。評定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。 工作細(xì)則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其具體性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。很多企業(yè)因?yàn)樾匠晡幕龑?dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個(gè)真理：薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡［4］。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個(gè)時(shí)候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源［2］。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。中小民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。表1　固定薪酬所占薪酬總數(shù)比例［11］固定薪酬所占薪酬總數(shù)的比例 中小企業(yè)選票數(shù)中小企業(yè)選票所占比例約占40％14　　　　　　?。ゼs占50％　　　　　　　　　　　　25％約占60％　48?。ゼs占70％　22?。ゼs占80％　9?。? 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬治理中的另一個(gè)問題。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。 國內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題： 薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考 企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動［7］。 獎金和績效工資雖然都是對員工績效的獎勵，但它們有一定的區(qū)別。在我國的工資制中，基本工資往往較低而平均，以保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。無論企業(yè)處在什么發(fā)展階段，薪酬管理始終是員工管理的核心環(huán)節(jié)之一［2］。這些中小民營企業(yè)的成長水平，將會直接影響到我們國家經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展水平。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 薪酬 問題 優(yōu)化策略從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展。 薪酬管理的目的隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源開始成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐步由傳統(tǒng)的人事管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。 薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來的一系列的管理活動［4］。故有些學(xué)者認(rèn)為薪酬制度的設(shè)計(jì)是非常困難的事情。 　　另一種是獎金或獎勵。在我國的國有企業(yè)中，過去每個(gè)企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，同時(shí)由于外資企業(yè)的進(jìn)入，使得人才競爭越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。大多數(shù)中小企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。 工資體系方案沒有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一［9］。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。 根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的［12］。這就要求中小民營企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X來進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進(jìn)行分析。 “動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng) 在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。這是一種極其錯誤的想法。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，長春某高校畢業(yè)分配到中小企業(yè)中第一年的流失率為50％，第二年為80％；％；吉林某企業(yè)招聘的大學(xué)生中，不到一年就流失的占73％［11］。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡［11］。 績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧