六西格瑪管理體驗(yàn)六西格瑪-精益生產(chǎn)(文件)
【正文】 法能夠被決策者領(lǐng)會(huì)到哪種層面，則改進(jìn)項(xiàng)目幾乎就肯定只能實(shí)施到哪一級(jí)，或者說(shuō)，員工的認(rèn)識(shí)也只限于那種層面而不會(huì)有更深入的理解。所有這一切自然離不開(kāi)企業(yè)文化的建設(shè) —— 將 6σ 管理寫(xiě)入企業(yè)章程，并給每個(gè)員工 —— 基層的或者部門主管 —— 下達(dá)任務(wù)并明確其責(zé)任，而讓中高層管理者組織協(xié)調(diào)，同樣包括一些可以量化的責(zé)任指標(biāo)，就像技術(shù)參數(shù) —— 晦澀然而高效。 現(xiàn)今的管理學(xué)領(lǐng)域存在這樣的誤區(qū)：一種方法，或者一種工具，人們總是習(xí)慣于給它套上一條定義，然后遵循這條屬于經(jīng)驗(yàn)意識(shí)的定義所界定的方法和工具進(jìn)行知道行為的操作，而脫離不了這種自給自足的封閉體系。相應(yīng)的進(jìn)程是，所有中層以上管理人員都通過(guò)了 6σ 培訓(xùn)，從白帶到綠帶，公司的 6σ 管理系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的改變，并且仍在繼續(xù)。 如果一定要給 6σ 下一個(gè)定義，我想， “ 文化 ” 二字應(yīng)當(dāng)是最接近真諦的 。嘗試從務(wù)虛開(kāi)始，先建立起足夠牢固的文化基礎(chǔ)，不失為一條有效的漸進(jìn)策略。不過(guò)，值域是存在的 —— 10 到 20 倍的回報(bào)潛力。與此同時(shí)，客戶也因?yàn)?6σ 管理所帶來(lái)的全新感受而加深了對(duì)質(zhì)量品牌的忠誠(chéng)度。 首席執(zhí)行官當(dāng)然不可能具體指導(dǎo)某項(xiàng)細(xì)分化的工作，往往是給定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的模型 —— 建立在可實(shí)施操作并能適當(dāng)反映效益的基礎(chǔ)上，然后由各事業(yè)部負(fù)責(zé)完成該模型下的每一項(xiàng)進(jìn) 程， 6σ 管理是其中之一。 朱昆宇表示，改進(jìn)工作恰恰包含了對(duì)這種工作方法本體的改進(jìn)。 需要強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)。結(jié)果是： SMT 改善后的焊點(diǎn)不良率降低了81％，過(guò)程能力提高了 17％（達(dá)到了 5σ 的目標(biāo)，接近國(guó)際 的先進(jìn)水平）；波峰焊改善后的焊點(diǎn)不良率降低了 47％，過(guò)程能力提高了 ％。 因此，如何評(píng)估投入與產(chǎn)出的比例，使企業(yè)面臨著真正的難題 —— 如果這種收益率是能夠量化的，無(wú)疑是對(duì)整個(gè)公司結(jié)構(gòu)以及所有運(yùn)行機(jī)制的嚴(yán)峻考驗(yàn)。朱昆宇表示，雖然他在馬來(lái)西亞、新加坡、日本、韓國(guó)等不同國(guó)家、不同部門工作，但是， “ 標(biāo)準(zhǔn)差 ” 的概念絕對(duì)不會(huì)因此而產(chǎn)生變異， 6σ 管理法通用于每家公司的每個(gè)部門。實(shí)際的效果也許與最初的設(shè)想存在某些不易察覺(jué)的偏差，所謂 “ 牽一發(fā)而動(dòng)全身 ” ， 6
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1