【正文】 書和年度工作計劃業(yè)績考核體系實施到位工作目標(biāo)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則? ? ① 戰(zhàn)略性? ② 影響力。預(yù)算考評的特點： ① 頻率：定期 ② 重點：與預(yù)算目標(biāo)對照 ③ 時間：考慮過去，強調(diào)未來，后期補救 ④ 文化：鼓勵對話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤各算各的賬不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。③ 先奏后斬 ④ 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 機構(gòu)： 股東會、董事會：決策機構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項目的提出、方案制定 財務(wù)部： ① 規(guī)模與財力平衡控制； ② 項目可研報告； ③ 投資支出開支控制對固定資產(chǎn)投資控制要點：① 著眼戰(zhàn)略實施，細(xì)化投資預(yù)算； ② 關(guān)注工程進度、實際支出和預(yù)算的差異 ③ 對項目的跟蹤分析4。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ① 公司年度經(jīng)營目標(biāo)； ② 年度預(yù)算指標(biāo)體系； ③ 年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提； ④ 總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求； ⑤ 預(yù)算表格； ⑥ 組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時間差和空間差，瞄準(zhǔn)機會，它就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進入一種新的狀態(tài)。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實際邊際貢獻 — 當(dāng)期預(yù)計邊際貢獻） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動資產(chǎn)增量 6%收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制流程營銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運行維護部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程 預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測報告?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議?預(yù)算平衡會?預(yù)算啟動會議?分管副總和部門經(jīng)理決策?部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算銷給誰？ 酒店 財政局 學(xué)校 重點客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)80%15% 或 10%5%5%30%獎金比重70%經(jīng) 營 任 務(wù)主營業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價值觀， 跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價指標(biāo)體系。公司各二級部門均是價值中心。步驟三：實現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進入了新的階段。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心— 分銷類利潤中心— 地產(chǎn)類利潤中心— 科技類利潤中心— 投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地 華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨 華潤物流華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。北京工商大學(xué)會計學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制二、大型集團推進全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ”三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇四、預(yù)算編制中的幾個問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機制 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批