【正文】 書和年度工作計(jì)劃業(yè)績(jī)考核體系實(shí)施到位工作目標(biāo)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則? ? ① 戰(zhàn)略性? ② 影響力。預(yù)算考評(píng)的特點(diǎn)： ① 頻率：定期 ② 重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對(duì)照 ③ 時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 ④ 文化：鼓勵(lì)對(duì)話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤各算各的賬不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。③ 先奏后斬 ④ 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部： ① 規(guī)模與財(cái)力平衡控制； ② 項(xiàng)目可研報(bào)告； ③ 投資支出開支控制對(duì)固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)：① 著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； ② 關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 ③ 對(duì)項(xiàng)目的跟蹤分析4。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ① 公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； ② 年度預(yù)算指標(biāo)體系； ③ 年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提； ④ 總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求； ⑤ 預(yù)算表格； ⑥ 組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6%收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程營(yíng)銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議?預(yù)算平衡會(huì)?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議?分管副總和部門經(jīng)理決策?部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算銷給誰？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)占有率考核權(quán)數(shù)80%15% 或 10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng) 營(yíng) 任 務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：EBIT (息稅前利潤(rùn)）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤(rùn) ＝ 100+ 280247。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。（級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心— 分銷類利潤(rùn)中心— 地產(chǎn)類利潤(rùn)中心— 科技類利潤(rùn)中心— 投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨 華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ”三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評(píng)制度體系的構(gòu)造一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng) 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批