【正文】 欲速則不達(dá)，拔苗助長(zhǎng)）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？ A. 《 中國(guó)企業(yè)家》（ 2023年 11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到 2023年將實(shí)現(xiàn)2023億的營(yíng)業(yè)額、 120億的毛利、 24億的純利、凈資產(chǎn) 500億、負(fù)債率 40%，而股市市值將達(dá)到 1500億。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6%收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程營(yíng)銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議?預(yù)算平衡會(huì)?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議?分管副總和部門經(jīng)理決策?部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算銷給誰？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)占有率考核權(quán)數(shù)80%15% 或 10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng) 營(yíng) 任 務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本；產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)；邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)； 各部門占用的資本成本。公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。步驟五：再造基于 EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤。青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個(gè)步驟：步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì) EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：EBIT (息稅前利潤(rùn)）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤(rùn) ＝ 100+ 280247?？偣镜馁Y本成本為 6%。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。（級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心— 分銷類利潤(rùn)中心— 地產(chǎn)類利潤(rùn)中心— 科技類利潤(rùn)中心— 投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨 華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 （ 4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力：二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的 “五大陷阱 ”： 預(yù)算概念 ? 全面預(yù)算 =財(cái)務(wù)預(yù)算 =財(cái)務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算模型 ? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的 “官僚主義 ” 整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理 集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部門省公司經(jīng)營(yíng)部門地市公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司計(jì)劃部門省公司計(jì)劃部門地市公司計(jì)劃部門投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門省公司財(cái)務(wù)部門地市公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)計(jì)劃2023年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)省公司預(yù)算管理委員會(huì)地市公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu)集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 過程性？ 預(yù)算管理＝預(yù)算編制三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（ 集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂集團(tuán)“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式 ” 確定目標(biāo)利潤(rùn) 銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)